在如何“激励员工”方面，更多的企业老总想到的首先是“物质激励”，即你能做出多大的业绩，企业就给予你相应的回报。

　　从制度层面来讲，这种“高业绩、高奖励，个人付出与回报相匹配”的结果式管理正是我们一直在追求的管理效果。但毕竟管理不是一门可以计算得清清楚楚的数学。

　　西方心理学家奥格登曾进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：

　　A组：控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；

　　B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；

　　C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；

　　D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。

　　但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组警觉性最强。

　　B组的人受到了良好的信任，受到了积极正面的心理暗示，结果他们比那些希望胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。由此可见，单凭业绩、奖优罚劣与业绩排名、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。

　　信任，对于员工而言，是一种最好的激励；而对于管理者而言，则代表一种能力。

　　首先是敢授权的能力。有许多企业管理者，事无巨细，必亲历亲为，其实正是对下属不信任的一种表现。因为不信任，所以不敢授权，结果不仅自己大为伤神，还极大地挫伤了下属的积极性。如此一来，忙者愈忙，闲的更闲，在企业高层之内就首先形成了一个“人不能尽其事”的怪圈。

　　其次要有包容他人的胸怀。经常会听到管理者抱怨：“不是我不信任他，只是……”言外之意，都是员工不称心、不争气。但反过来想一想，自己对员工的要求是否有些苛求？因为越是有能力的人，往往越是有一些与普通人不太一致的个性。管理者的责任不是发现员工的缺点，而是发现他们各自的优点，并帮助他们扬其长避其短。所以包容至少体现在两个方面，一是包容员工个性，二是要允许员工在尝试的过程中犯错。  (李志军)