老张当上了店长后，面临的困难与挑战一波三折，最大的问题更多地存在于经常让新“官”烦恼的人力资源上。有在考核上的量化问题、有员工常打小报告的问题、有资深员工心态问题，也有自己在和员工的沟通问题。

　　一是在于论资格可能有员工跟自己的工龄不相上下，在自己被任命为店长以后因心理原因出现的落差较大。再者就是新店长在对待新进员的各项教育方面还有待深化，比如：如果说新入员工是一个刚踏入社会的热血青年，在各项理念的培育上可能会更加容易些；其次如果在面对同业态进行跳槽过来的新入员工的教育上会稍加难以深入，因为可能前一公司的理念和文化对一个立刻转变企业的人来说，所花的时间、精力及企业文化融入上存在较大困难。

　　由此笔者联想到现在中小零售企业存在的通病，浅析如下：在一些民营企业内部，或多或少都会出现利益、权力、责任、义务在分配形式上一定的可操作空间过大而导致员工在完成业绩或其他指标的同时反而摸不着头脑。

　　举例来讲：在确定新一年的各项指标的时候，往往是一拍脑袋形成的所谓标准，而这个标准往往又令下属容易产生误解，各部门经理如果同时朝着这目标去努力，可能最好的结果就是真的达到了这个标准，而此时，因为没有对其具体量化考核，所以导致更高层在下一年终评先升职的过程中产生歧义而导致门间的各种矛盾和隐性的冲突存在。

　　有些时候，公司的各部门之间都可能或多或少存在些矛盾，但良性的矛盾有利于企业的发展及长足进步，但往往有些矛盾可能令董事长或总经理等股权级也无法解决，而导致最后二者选其一。辛辛苦苦花更长时间、更多代价、更久心血培养出来的管理者或忠诚员工相继离职，跟企业说“再见”。这说明了什么呢？是企业差，还是管理者的水平差，还是员工不给力？

　　在笔者看来，当零售企业的营运、采购、企划、财务、人力资源、行政等各建制部门之间如果没有一丝的矛盾，要么这个企业是神而非人组成，因为良性的矛盾可以对企业内部产生一些新颖、接近真实、良性循环的讨论机制，否则，这个企业可能就是在“黑暗之前”而非“黎明之前”了。 (李春波）