当竞争日益激烈，每家门店都被陷于很小的商圈的时候，它从顾客处得到的回报其实是有限的，此时倘若门店过度地优惠顾客，而来自顾客的回报并不见增长或不见同比例增长，此时门店就会面临失血的危险。

　　既然不能无限度地讨好顾客，同时竞争的激烈又使得门店必须关注顾客，时时注意满足顾客的需求，那么应该选择一个怎样的度、选择怎样的平衡点才最合适呢？

　　多路径提升绩效

　　要提高门店绩效，从眼前和长远来考虑，无非是三个方面：提高门店销售额；降低营运成本；提升店员的服务质量。

　　提高门店的销售额是每一个店长、每一个抓营运管理的都首先遇到的挑战。

　　一般而言，我们有许多办法可以提升门店销售：调整门店的商品结构，把一些销不动的滞销品撤架或低价抛售，增加畅销商品的品种数和在品类中的结构比重；加大促销力度，通过搞一些力度大的促销活动来带动人气，不过这种办法犹如吃鸦片提神一样，效果来得快去得也快，而且会造成很大的依赖性；多引进畅销品和新商品，逐步改良门店的商品结构等。

　　这些都是提升门店销售的常见路径和方法，大多是建立于经验和直觉的基础上的。

　　降低营运成本的方法也是很多的，通过合理使用人工，比如用钟点工代替合同工等办法来降低人工成本，或者通过合理安排作息时间来最大限度节省人工成本；通过使用节电节水技术及加强责任制来最大限度地节电和节水；通过把部分未充分利用的空闲门面出租的方式来降低门店的租金成本；通过加强门店经营每个环节的控制与监督，来减少跑冒滴漏、降低商品损耗；通过加强保质期的管理，减少商品的过期损耗和退货损失；通过上网费和电话费的控制，杜绝与工作无关的电话和上网，降低通讯费用，通过制度规范，降低其他成本开支。

　　至于人员的有效激励，比较有实效的办法有：一是奖罚分明，对贡献大的人要奖到大家都眼红都心动的地步才行，对懒散的人也要罚到心疼坐不住的地步才有效，两头都驱动了，中间分子自然也就好带动了；要把业绩考评与能力考核、职务待遇晋升等紧密挂钩，切忌制度、考核、管理人员任用三张皮、互不支撑的尴尬局面。

　　重视劳动竞赛、精神鼓励等手段在管理中的应用，人除了有物质需求之外，也有荣誉感、社会尊重等精神层面的需求，而且满足这种需求的物质成本是比较低的，善于利用的话，将产生难以估计的效果；重视员工的培训，通过与企业实际工作业务紧密相联的企业内训和外训，来提高员工队伍，特别是管理队伍的素质，是一种非常不错的人员激励的办法。

　　数字化提升绩效

　　运营过程数字化信息化就是对门店管理的全过程和业务的各个方面都要能够实现信息化处理、都要力求能够得到准确量化的结果，经由这种信息化数字化的处理，我们能够精确地把握运营过程的状态、不论是对于运营的质量、存在的问题还是改进的方向、改进优化的进程等等都有全面的、深刻的认识。

　　当医学有了核磁共振技术以及一系列精确量化的检化验技术以后，医生对病人病情的判断便比原先的仅凭个人经验提升了许多，这是数字化在推动医学进步的结果。其实在零售业，我们也需要这样的数字化来推动门店管理的提升。

　　运营过程的信息化包括定单信息化、库存信息化、货架陈列信息化、顾客购物动线信息化、顾客结算信息化、门店促销信息化、门店销售信息化、门店服务信息化、人力资源管理信息化、门店财务管理信息化等等涉及门店运营管理的全过程的信息化，目前在货架陈列信息化和顾客购物动线信息化方面还处于探索阶段，而一旦射频技术的成本降到一定程度、电子条码的使用变得极为方便廉价的时候，这两块就可以实现质的突破了。

　　品类分析信息化

　　现在在一些大的零售企业，品类分析的数字化都已经基本实现了，只是由于信息化的欠缺，品类分析的常态化还远远不够，由于品类分析大多还是由人工借助EXCEL表格来进行统计分析的，这样每个品类小组每月进行一次完整系统的品类分析的难度都会非常大、工作量很繁重，更别提每周、甚至每天都能够进行品类专题分析了。

　　当品类分析实现信息化以后，通过品类专题分析，可以更加清晰地认识品类，实现品类销售力的提升；通过了解品类的贡献和品类所占用的货架资源，来改善品类组合和货架陈列。

　　更进一步，当品类分析建立在顾客购物分析的基础上以后，通过将客户细分技术与品类分析技术有机地嫁接，使品类分析更加深入。当品类分析技术建立于客户分析基础上以后，门店的资源配置就找到了最终的方向，零售商不再是想当然地来分配自己的资源以求得所期望的回报，而是把一切都建立在它所服务的对象——顾客的满意和货币投票回报上了，当这样一种对应关系直接了当地建立了以后，零售业才可以说真正开始掌握自己的命运了。

　　绩效考核数字化

　　由于零售业是劳动力密集型行业，但是由于它的工作比较复杂，所以很难像对待流水线上的工人那样实行比较简单的计件工资以充分调动员工的积极性。目前在上海，大多数的国内零售企业都争相雇佣下岗转岗职工，支付的总是社会最低工资，而且由于实行的是计时工资，本身又已到工资的底线，所以员工积极性的调动颇令管理者头疼。

　　举两个例子：比如通过对收银员每一收银单的详尽统计分析，我们就可以发现哪些收银员的速度快，收银作业的标准时间就可以制定，那些收银速度慢的员工就可以得到针对性的培训，通过这样的管理以后，在收银环节的服务质量就可以有比较明显的提升；又比如对于生鲜品类的考核，由于该品类的劳动强度最大，在各超市卖场经营难度也最大，其中最难的一点就是损耗大，责任难以落实，如果能够通过信息化数字化将每个小品类的员工的工作质量充分体现出来，生鲜这一块的管理也就相对容易了许多。 （方源）