读者疑难：我在山东一家内资便利店超市企业任职，目前我们有些门店商品结构很不合理，反映便利店业态特征的便利性商品只占8％，公司自有品牌商品占2％，其他商品则高达80％。怎样才能有效地改善这种结构呢？

　　行家：北京东方国泰商业咨询机构副总经理刘洪涛

　　良策：为改变这种商品结构，就要从指标上提高便利性商品和自有商品的比重，并进行考核，抓住几个重要指标同时达到两个效果：第一，在经营的商品上业态特征更明显；第二，高毛利的自有品牌商品比重上升，从而增强了竞争力和盈利能力。

　　毛利率指标根据超级市场品种订价的特征，毛利率指标首先是确定一个综合毛利率的指标，这个指标的要求是反映超市的业态特征控制住毛利率，然后分解综合毛利率指标，制定比例不同的类别商品的毛利率指标并进行考核。

　　库存商品周转天数指标主要是考核配送中心库存商品和门店存货的平均周转天数。通过这一指标可以考核采购业务人员是否根据店铺商品的营销情况，合理地控制库存，以及是否合理地确定了订货数量。

　　门店订货商品到位率指标，这个指标一般不能低于98％，最好是100％。这个指标考核的是，门店向总部配送中心订货的商品与配送中心库存商品可供配的接口比例。这个指标的考核在排除总部的其他部门的工作因素后，除特殊原因外，主要落实在商品采购人员身上。到位率低就意味着门店缺货率高，必须严格考核。

　　配送商品的销售率指标、门店的商品结构、布局与陈列量都是由采购业务部制定的，如果配送到门店的商品销售率没有达到目标，可能是商品结构、商品布局和陈列量不合理。对一些实行总部自动配送的公司来说，如果配送商品销售率低，可能还关系到对商品最高与最低陈列量的上下限是否合理。

　　商品淘汰率指标则是由于门店的卖场面积有限，又由于必须不断更新结构，当新商品按照考核指标不断引进时，就必须制定商品的淘汰率指标，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低于1％左右。