产品是销售的基础，就象一个杂货铺老板，通常会习惯性的把最好卖的产品放在小店最容易被顾客接触到的地方，并且为这些产品准备充足的库存。但是，当你的生意不断做大，你的产品不断丰富，品种开始纷杂繁多的时候，你会发现自己对产品的分类不再简单而明确，对产品的管理也开始紊乱无序，产品群、产品线的梳理变得越来越不容易了。 

　　做好品类分析 

　　品类管理是融合供零双方、提升合作高度的沟通与管理平台，但零售商和供应商的品类管理在定义、管理和实践中有很大的不同。

　　零售商的品类管理：是以挖掘顾客需求，高效利用店内资源的一种管理工具，其核心是商品优化、货架陈列优化，是ECR（消费者高速回应）系统的核心工具；因而，零售商更擅长于基于POS系统数据集成的消费者研究、空间陈列管理等品类管理工作。

　　供货商的品类管理：以消费者为中心，根据消费者的购物习惯来确定产品的属性，达到商品组合优化。供货商利用其专业、相对集中的研究能力对产品市场趋势、产品的品类定义、价格和促销等方面比零售商更具优势。

　　为了更通俗易懂的理解供货商的品类管理，下面用A企业的塑料整理箱为例，来说明供货商品类管理的重点——产品分类以及如何正确平衡与其他营销要素的关系。 

　　1、整理箱的购物者分析。整理箱的核心是归纳功能，但通过调查发现，整理箱大致还可以分为3大用途：小容积归纳箱、衣物整理箱、杂物整理箱。而根据不同的购物动机，消费者对于不同的整理箱用途其实有着不同的购物选择倾向（见表1）。

　　根据“表1”的分类可以发现：A企业在开发整理箱全品类高中低档产品时，忽略了其实消费者在购买小型整理箱时，更注重款式而不会对价格过于敏感；在购买用于存放杂物的整理箱上愿意支付的价格比存放衣物的要低很多。

　　2、制定对应的产品群策略。根据以上不同的购物者分析，将整理箱这个大类分为3个中分类，并结合不同购物动机下消费者对价格、促销、产品质量和款式、可替代商品等各个要素来制定不同的产品群策略（见表2）。

　　下面来分析A企业大而全的产品策略导致的结果： 

　　a、 小容积整理箱和大中型整理箱在消费需求上是不同的，A企业从小规格到大规格大包大揽的开发，其结果可能就是小容积整理箱的滞销； 

　　b、 顾客对用于贮藏杂物的整理箱，更在意其价格是否便宜，高档的杂物整理箱也不是市场最需要的； 

　　通过对产品群的分类和梳理，更加明确了杂物整理箱占有的市场份额最大，但对价格非常敏感，需要加强促销和成本的控制。 

　　突破传统产品管理

　　从产品中心到消费者为中心的转变，是传统产品管理和品来管理最大的不同。现代品类管理要求我们必须以消费者为中心来进行产品管理，根据消费者的购物习惯来确定商品属性，并对其进行品类的定义和管理。

　　北京华联婴儿护理中心（宝宝屋）的案例作为品类管理成功案例被广泛关注。原来，北京华联的婴儿产品分散于不同的品类，如奶粉和成人奶粉放在一起，属奶制品品类，婴儿纸尿片和纸巾等放在一起，属纸制品品类。但调查发现，抱着婴儿的妈妈或者即将成为妈妈的孕妇需要辛苦地走上1至2小时才能购齐所需妇婴物品，她们最大的希望就是花较短的时间一次性购齐所需物品。于是，新的品类(妇婴用品品类)应运而生。1至2个月后，购物者便习惯性的步入华联宝宝屋购买妇婴用品了。宝宝屋的设立，使北京华联婴儿品类的生意增长了33%, 利润增长了63%。

　　对于现代品类管理，通俗地说，与物以类聚、人以群分的道理是一样的。而品类管理中的品类定义和传统产品定义最大的不同，可能体现在以下几点： 

　　a、 品类定义是以消费者和市场需求为中心的，它也会随着消费者购物习惯的变化而发生改变。比如北京华联婴儿护理中心（宝宝屋）的案例，就根据妈妈们的购物需要，改变了原先的品类定义，将婴儿奶粉从奶粉分类、婴儿纸尿片从纸制品分类中分离出来，产生了婴儿用品这样一个新的品类定义。 

　　b、 品类定义是以消费特性为主要属性来进行分类的，所以，消费者研究成为品类定义中的重点。这就要依靠消费者购买决策树来对顾客的购买过程进行分析，以最常用的购买洗发水为例（见表3）。

　　从表3中可以看出，功能性是顾客考虑的第一因素，这也是为什么现在的洗发水大多倾向于以功能来进行品类定义的重要原因。 

　　对零售商而言，品类管理将全面检验超市对某品类的战略规划及战术制定水平，并且要制定品类策略和品类实施战术、并对销量、利润、价格、促销、陈列等指标进行考核，达到产品资源的最大化、最优化运用。对供应商来讲，品类管理要求其从“单纯地考虑品牌”提升到站在行业的高度来“全面的对品类进行全面科学分析”，不能局限性地考虑自身企业的产品，还要充分考虑自身所处的品类的状况——这需要增加对行业和产品的市场知识，深入了解目标消费者，以消费者为中心，提出科学的改善方案。

　　品类管理的原理是简单的，但其实施过程却比较复杂。要实施品类管理，就要对企业现有的习惯提出挑战，甚至需要重组人力资源，改变部门结构，这需要高层的大力支持和推动；品类管理的实施包括了品类定义、品类角色认定、品类评估、品类指标设定、品类策略制定、计划执行、品类实施回顾等多个环节。另外需要指出的是，其实品类管理的关键在于实施。只有通过实践，才能发现更多的问题，而这也正是目前国内大部分企业所欠缺的。