当前的金融品牌能否适应激变？

    在异业竞争严峻的态势下，传统金融业的品牌能否适应激变？我们一方面要相信品牌的力量，另一方面也要承认品牌有很强的无奈感和无力感。必须承认，再强势的品牌也赢不了趋势。如柯达、诺基亚等曾经的王者，伴随产品升级或业态更新而被淘汰，这些强势品牌不得已走向衰落。当然，强势品牌在企业转型过程中也可以发挥三种积极作用：为竞争提供缓冲、为新产品提供背书、为新品牌提供资源，因此当下金融行业必须充分利用好大品牌的优势，为转型升级做准备。

    金融业品牌管理实际操作过程中普遍存在三类问题。第一，侧重防御。声誉风险管理一度被作为品牌管理工作第一要务，异业竞争之下守成者无险可守，应将防御性策略转化为主动进取策略，即最好的防守是进攻，如何将被动解释转化为主动沟通是一项重要课题；第二，居于后台。品牌管理在大多数金融机构一直是后台业务，运作中表现出一种“后期效应”，即后期参与居多，很多工作是产品完成后做事后宣传，危机事件发生后做事后灭火，因此应当将后期介入方式转变为事前介入。第三，漫长流程。当下金融品牌管理环节众多流程长，特别是决策流程较长，影响到品牌管理的时效性。在注意力碎片化的大趋势下，文字让位于图片，图片让位于视频，长视频又要让位于短视频。借势营销成为有效沟通方式，创意、制作甚至到发布都要在一个极短的时间内全部完成，漫长的决策流程将很难适应当下品牌传播的时效性要求。

    金融业的品牌管理方式亟待变革

    中国的金融品牌至少应当在以下方面做出调整与改变：

    品牌要内外兼修，即实现一体化建设。所谓内外一体化建设指品牌的对外传播和对内传播要协调统一，企业文化的输出就是品牌传播，品牌传播的内化即是企业文化，其核心在于一致的价值观。在这个过程中不能将企业的文化建设和品牌管理对立起来，二者是一个完整的整体。如果将二者割裂，企业未来的品牌建设将充斥着无形的隐患。

    积极发展侧翼品牌。过去的金融品牌管理习惯于采取单一品牌策略或者是主品牌下的子品牌策略，不太发展多品牌策略，在今天异业竞争的情况下应当有意识地发展侧翼品牌，依托创新产品，做增量改革，推出一批相对独立的品牌，用一支创新的团队去打造品牌，这些侧翼品牌不仅仅用来消极应对竞争，很有可能发展成金融企业未来的明日之星。

    优化品牌体验，把握品牌驱动力。在新形势下金融品牌驱动力发生了新的变化，传统银行业品牌驱动力主要来源于服务和体验，而服务与体验中最重要要素是网点优势，当下网点由实体网点向电子渠道转移，品牌体验变革，应全方位实现金融消费体验升级，增加交互性和社交性，减少复杂性与距离感。

    激活品牌互动。过去习惯于强调宣传的有效性，现在要更多思考对话的有效性。我们知道品牌的本质是关系，关系源自沟通，沟通源自于倾听，金融服务领域中“缺口理论”反映出一种相互不理解，缺少互动自然产生不理解，就会产生一种互动上的缺口。互动能力成为品牌创意的一项核心能力，需要在相对包容的环境下培养与达成，进而与社会公众产生情感联系。

    适当调整品牌部门的定位。金融企业的品牌管理部门曾被戏言为“宣传队+消防队”。过去的首席品牌官相当于新闻发言人，身处于声誉风险的第一线，然而在当前大变革态势下，首席品牌官更应当成为“首席体验官”，从后台走向前台，提早体验消费趋势的变化，体验产品的用户体验，做到早布局、早知晓、早参与、早沟通，把品牌建设作为一体化工程去驱动市场的发展。（完）

    （本文原载于《中国金融家》2018第5期）