自2007年3月1日，全国第一家村镇银行——惠民村镇银行成立以来，截至2014年12月，全国已有1233家机构相继开门营业。村镇银行对农村市场供给不足、竞争不充分的局面起到了很大的改善作用。但其间有喜有悲，成功的案例与走偏路的情况交叉存在。如何使村镇银行得到健康可持续发展，笔者认为可以从以下几个方面加以考虑：

    准确合理的定位

    合理的区域定位。应考虑在中西部地区经济发展相对较好的乡镇直接设立一级法人机构。乡镇级法人机构启动资金少，注册资本要求低，从监管层面自动强化了户均贷款指标额。同时可在镇级社区、村委会设立社区银行、村级支行，解决“村村通”问题，将整个乡镇金融服务区域全覆盖。

    精准的市场定位。村镇银行是“初生婴儿”，一级资本小、抗风险能力弱、流动性相对不足，必须给予“精心呵护”。坚持准确的“小微资产”定位是村镇银行得以长远发展的根基；坚持“以点带面”“以点扩面”“慢工出细活”是村镇银行的王道追求。

    网点覆盖定位。村镇银行不能走农商银行的套路，建议在当地条件允许的情况下，选择覆盖面广、服务半径长的中心镇设立支行，一个网点可以将服务延伸附近乡镇，既达到集约化经营又能更好地服务周边。

    数量定位。主发起行应该依据自身的资产规模、管理水平、人才储备情况，审慎确定组建村镇银行的数量，确保与自身管理能力相适应以及村镇银行的可持续发展。

    明晰多样的股权结构

    主发起行+当地涉农股东模式。这在目前是村镇银行比较普遍通行的股权结构模式。一般主发起行的股权占比为50%以上，其他单一股东不超过5%的股权占比，这在一定程度上保证了发起行在股东当中的地位和话语权，更有利于将发起行的各项业务模式在村镇银行中复制和推广。

    主发起行+附属发起行+当地涉农股东。这种模式目前不常见，类似“银团贷款”模式，主要由一家牵头行主发起组建。由于战略、股本等原因，可以邀请其他相关金融机构为附属发起行参与股权投资。但原则上附属发起行的股权份额不应高于主发起行，且两者或多者总和股份应多于50%，以确保参与银行在村镇银行股东会的绝对地位。

    主发起行+政府+当地涉农股东。这种模式部分村镇银行正在使用，入股政府可以是县级或乡镇级政府，也可是政府的相关机构或当地国企。这种模式的主要目的是为了吸收当地政府股东加入，获得当地百姓更高的公信力和认知度。在这种股权结构中，政府占股的比例不宜过大，特别要防止将“村镇银行”办成“政府的银行”，从而丧失了村镇银行的经营自主权。

    健全的公司治理架构

    建议由主发起行成立专门服务村镇银行的机构，制定和颁布符合各地实际情况的法人治理框架，各种规章、制度、办法均要结合当地情况。

    充分鼓励和激励村镇银行自主发展的战略思路。建议使用股权激励等方式，加强村镇银行高管的认同感和归宿感，真正做到村镇银行的完全自治；建立村镇银行高管履职尽责的考评机制，实行年薪制管理；着重考虑村镇银行的机构短板、网点单一、老百姓认知度低等多方面原因，不能只考虑当地的平均增长等历史因素；对效益指标，要设定充分的保护期，根据村镇银行各地的不同特点，一般可考虑保护3年。

    发起行的经验输出

    发起行模式推广阶段。这一阶段主要在村镇银行成立之初的1-2年，村镇银行没有自己的网络、科技、结算和产品。这些主要依靠发起行的现有渠道，此阶段实行的是“拿来主义”，按照发起行模式经营。

    当地市场的调研阶段。大致在经营的1年左右，主发起行的经验与村镇银行当地的矛盾开始显现，这时是经验与矛盾的磨合阶段。经营者应充分调研当地市场，将发起行经验与当地情况充分结合，择优存活，剔除不适合在当地发展的产品和套路，寻找制定符合村镇银行自身发展的市场和产品。

    创新复制模式，制定适合自身特点的阶段。根据1-2年的运营，发起行的各项规章、制度、产品会出现与村镇银行当地的文化、生活习惯、宗教信仰、地域差异、人文观念等不相吻合的地方。村镇银行管理者要因地制宜，制定出一系列规章、制度、办法，根据当地农业发展、生产周期和作业习惯，研发出适合当地经济发展的产品。

    团队梯队建设

    一家村镇银行能否长期健康可持续地发展，人才梯队培养是关键。未来的竞争是人才的竞争，能适合村镇银行自己发展的路线，了解村镇银行本身的经营思路，这样的人才不可多得，这就要求村镇银行在经营和管理过程中不断培养和挖掘适合自身发展的合格人才。

    新设村镇银行由于各方面的局限性，特别是有的村镇银行员工大多为应届大学毕业生，缺乏金融工作的经验。根据监管当局的要求，分支机构的负责人要有4年以上金融工作经验，这给村镇银行的新设网点带来了不少的牵制和压力。后续人才的培养力将制约村镇银行在当地的扩面力度，特别在网点服务方面会带来严重影响。如何迅速有效地培养合格网点管理人才已经迫在眉睫。

    加强团队文化建设。企业文化是现代企业必不可少的凝聚核心，现代村镇银行的企业文化体现了企业的核心价值观、人生观和世界观。作为一家金融机构，更是要将企业文化打造得无比坚实，才能更好地留住人才，坚持可持续发展。

    风险文化建设。银行经营的始终是风险，风险文化是村镇银行首要的企业文化。因为村镇银行相对来说开业较晚，规模较小，风险抵御能力较弱。如果一开始不能在风险上严格把控，一旦出现危机就很难解决，甚至影响到村镇银行今后的生存。

    责任文化。培养员工的责任文化意识，是村镇银行长足发展所必须的。一个人没有了责任，一个企业没有了责任是什么样的情景，一个不负责任的企业和个人是成不了大事的。每一位员工及高管都应有责任意识，要用于承担责任，不推卸责任，也只有将责任文化融合到风险文化里，才能更好地防范风险。

    合规文化建设。规范经营是监管部门一直强调的重中之重。近年来由于内控不力，各种不合规的经营引发的大案比比皆是。对新生的村镇银行来讲，如果出现了案件，所造成的社会影响是可想而知的；一旦在公众中造成不良影响或在监管部门有了案底，对一家新设机构来讲，今后发展的困难是可想而知的。

    渠道文化。为提高年轻员工的使命感和归宿感，良好的晋升通道是必不可少的。要形成一种制度渠道，让员工知道该怎样做才能积极向上，才会有更好的发展空间，让员工看到希望和未来，奠定一个目标和努力方向，这样才能进一步提升员工士气，振奋精神，形成合力。

    绩效文化。赏罚分明是历代管理者必备的手段。一个优秀的绩效审核机制能进一步激发员工潜能，奋勇向前；反之，亦能引起反面效果。一般情况下，绩效较好完成的员工可以重点观察，纳入人才库管理，为后备人才培养提供依据。