利率市场化的推进对于农信社的现状而言，危机大于机遇。农信社如果不能及时转型，调整服务策略，进一步巩固“服务‘三农’”的主力军地位，未来市场就会被蚕食，利润空间会更为狭窄，最终演变为一场生存危机。因此笔者认为应从以下几个方面加以应对：

    创新服务方式，寻求差异化和多元化。首先农信社要牢固占领好农村阵地，向乡镇商户、企业辐射，开展“富农强社”工程，在支农中先入为主，抢占先机。其次，农信社应将更多目光转向小微企业和商户，推进“商户进笼子工程”，积极培育新的贷款市场；密切关注发展潜力大的新兴产业，对机制健全、管理规范的科技型中小企业，有选择地支持其向“专、精、特、新”方向发展；密切关注发展潜力大的新兴产业，积极争取在新兴产业贷款领域取得领先地位。再其次，对所辖地区的小微企业和个体工商户进行全面摸底调查，实行“名单式”管理和“跟踪式”服务，切实做好维护工作，并针对其需求，研发出不同的信贷产品，进行“量体裁衣”式管理，通过提供差异化服务，避免与其他大型银行的同质化趋向，从而在激烈的市场竞争中闯出一条新路。

    提高三种能力，创立全面成本管理模式。要不断提高农信社的定价能力、创新能力和风险防控能力，创立好一套全面的成本管理模式；从控制成本、增加收入两个角度入手，把改善资源的配置效率作为成本控制的着力点，寻求改善成本，提高效益的有效途径；通过实行分类成本核算，控制财务成本，优化资源配置，树立各个部门、各个网点机构的成本、效益意识，更好地发挥成本管理对资源配置，调节支出的积极作用，使之自觉有效地控制成本，提高效益。

    拓宽增收渠道，降低融资成本。要建立以“效益为中心”的集约化经营管理模式，推行机构整合、人员整合、业务整合，调整信贷结构、优化增量、盘活存量，提高经济效益；要积极改变单一的存贷差盈利模式，多开发一些高附加值的金融新业务大力开发新业务产品，建立新业务品种“进退机制”，实行有所为、有所不为，从而不断降低存贷款利差在总收入中占的比重，增加非利息中间业务收入，拓展多元化收入渠道；要大力吸收低成本存款，调整存款结构，加大信合通卡的营销力度，适当调高活期存款比例，从而降低融资成本，扩大存贷差额。