据了解，华堂可以算是中国GMS业态（超市+百货）的鼻祖，10多年前的华堂定位是中高端的卖场，解决了全北京消费的问题，但是现在的华堂是社区型的购物中心，其商业定位不断往下走。而中国的零售是从最早的社区超市、标超一直往高走，现在开起了Shopping Mall。

　　“这是一个巨大的反差，在反差形成的过程中，在华的日资零售企业并无创新，而是一味地复制其固定模式。”陈立平指出：“但是在中国市场上，没有永远能复制下去的企业，必须要时时刻刻创新，包括创新业态，创新管理。”

　　当然，日系零售也有很多创新的机会，包括精细化管理、整个零售人员管理、培训都有一个很完整的体系。但有国内某零售企业高层指出：“思维模式应该是问题的根本，在有序和无序的问题上，在整个大环境上，日系零售并没有和中国国内市场的发展与时俱进。”

　　该高层表示：“中国零售业在20多年的时间内，走了欧美发达国家六七十年的过程，这就注定了中国市场没有那么多的规矩，是一个相对无序的市场，想在一个相对无序的市场来建立一个有序的体系是不现实的，反而野蛮式的发展为外资零售的发展开了‘一剂良药’”。

　　天时地利人不和

　　最早进入中国市场，占天时地利之优势，按理说，日系零售早该在中国市场上大有作为，但目前的现实似乎与既定目标相去甚远。

　　对此，松村润一坦言：“日本零售企业在人才方面的本土化做得不好，这基本上是所有的日系企业，包括零售企业的通病。”

　　据了解，华堂在北京开第二家、第三家之间经过了两到三年的调整。华堂在中国开了第三家店的时候，才发展了第一个中方的副店长，而华堂的店长都是清一色日本人，直到近两年，由于人手不够，才陆陆续续培养出几个中方的店长。

　　而在中国本土人才的选用和信任程度上，家乐福就“地道”得多。虽然不可避免地出现了一些漏洞，但是不可否认，家乐福还是发展得很快，毕竟这是一个以规模取胜的企业。

　　可华堂成功培养出来的那些中方店长和副店长，现在很多都跳槽到别的企业任职副总这类的职位。据华堂内部人士透露：这和企业的激励机制和员工的发展有直接关系，很多日资企业在没有给中方的员工一个很好职业规划的同时，也没有给员工涨薪以激励其积极性，目前，华堂的薪水在业内比较低，这也其是留不住人的原因。

　　留不住中国本土人才，日方许多高层也不屑于去海外学习，持有近乎自负的傲慢，长此以往，日系零售在中国的前景有多明朗，业界只有静观其变。

　　对于家乐福、沃尔玛，静冈产业大学的教授柯丽华的感情很复杂：“在日本本土的零售业市场，也有很多外资进入，但大部分都失败了。家乐福已经黯然退出，沃尔玛也成为了西友百货的子公司，且销售平平，目前外资零售企业在日本几乎竞争不了日本本土企业。”

　　柯丽华的疑惑是：“为什么在中国，日系零售却因长时间的‘水土不服’而遭遇着中国式尴尬，在内外夹击的道路上彷徨？”

　　一位业内人士的提议是，日本零售企业应该进修家乐福和沃尔玛的本土化，尤其是管理者的本土化。此外，包括在文化、人才运用、管理风格、市场运作上，都应该愈加本土化。他认为，日本企业有很强的生命力，只要找到一个本土化快速发展的模式，长远来看，日本零售企业在中国市场会有更好的表现。