一样的人，为什么会有不一样的效率？关键在于组织的引导和调动。研究表明，人的潜力就像一座冰山，浮在水面上的只占10%，其余的90%藏在水下。隐藏的部分一旦被激发，威力惊人。为提高工作效率，激发工作热情，浙江台州路桥农村合作银行开始了探索之路。

　　机构管理

　　拆除“玻璃门”

　　管理层级太多，管理效率就会递减，这是不争的事实。对银行来说，如果能一杆子插到底，让基层的网点浮上来，进一步做大做活，那无异于原有机构的内生扩张。

　　2010年下半年，路桥农村合作银行借打造总部建设的东风，探索实施网点升格制度。2011年一季度将新安分理处升格为二级支行管理，并对支行负责人实施竞聘上岗,营销团队等人员配置由支行行长组建，支行行长薪酬按支行等级及经营绩效计酬。竞聘的条件也很简单，在安全经营的前提下，年日均存款较基数增加1亿元。路桥合行计划在试点的基础上再逐步推开，计划用三年左右的时间，全面实行扁平化管理。

　　一石激起千重浪，很多人跃跃欲试。从分理处主任到二级支行行长，别看名片上的称呼有了小小的变化，当事人心理的感受却完全不一样，抓工作的主动性自然就上来了。

　　对未纳入二级支行试点的网点继续实行等级管理。从旬均存款总量、日均存款增长率、人均存款量、当年人均新增存款、当年新增不良率等五项定量指标和管理状况入手，将全行营业网点分为特级、一级、二级、三级等四个等级。2010年有4个网点被评为特级，依照营业机构等级评定考核办法相关规定，各等级营业机构负责人在2010年与薪酬挂钩，评为特级营业机构的负责人享受支行副行长级相关待遇；一级、二级、三级的营业机构负责人，奖励系数分别为相应标准的110%、105%、100%、90%。

　　人员管理

　　激活“休眠鱼”

　　管理学上有个“煮蛙效应”，这反映了人性的弱点。聪明的管理者就想到了一个办法，引入“鲶鱼”，让水动起来。

　　首先要管“帽子”。一是签订“军令状”。路桥合行召开年度营业机构网点发展签约大会，在会上由支行与分理处签订业务发展目标责任状，半年度存款日均增量达不到全年目标40%的，立即予以解聘；年度考核得分在80分以下的，视为任期考核不合格，任期届满后不予续聘。2010年，路桥合行共对9位未完成年初签订责任目标任务的网点负责人进行了解聘。其实各支行行长和分理处主任并非业务管住就行了，风险必须同时管住，否则将“一票否决”。该行按片派驻风险经理，他们就像“间谍”，一只眼盯人，一只眼盯贷款。当然，出了风险问题 ，风险经理也要接受相应的惩罚。4名委派风险经理，按营业网点数量划分履职管片区，委派到基层10个支行（部），人事由总行垂直管理，业务上接受风险管理部归口管理，初步形成了以信贷管理、授信业务综合管理、合规管理、资产保全、法律政策研究和风险监测及督导管理等为主线的扁平化、垂直型管理体系。委派风险经理在同一个支行（部）的连续坐岗时间一般不超过半年，每月上报风险排查、监督等工作情况，并把相关的检查情况等书面资料存档，当风险事件发生时，作为问责的重要依据。为加强监控，路桥合行自行开发了“路审通”非现场审计系统和风险监测预警系统。它们一个像“移动测速”，一个像“定点测速”，具有相当的威慑力。

　　第二要管“口子”。根据区域经济发展特点，路桥合行构建大小额贷款差异化管理。对10万元以下的小额贷款，以农贷中心或农贷专管员专门管理。对10万元以上的贷款逐步实行三岗分离。客户经理仅行使调查职权，审查职能由专职审查人员、审批人兼任审核岗的方式或相互交叉审查的方式进行审核审批，减少风险。此项工作今年4月份在新桥支行进行试点。同时，建立营销团队。目前路桥合行专职客户经理只有120多名，占全行全体员工总数的22%。为集约人才配备，该行决定建立客户营销团队，探索实施以“团队负责人+客户经理”的分区域组织营销和以“客户经理+营销助理”的团队互动营销模式，避免因客户经理调动或离职造成的客户资源的流失。今年将在升格的二级支行及有条件的支行试点实行团队营销，并向社会公开招收派遣制营销人员。对经营业绩优秀且各项技能达到规定要求的派遣人员，可转为合同制员工。

　　第三要管“票子”。2010年开始，路桥合行实行全员客户经理制考核，由总行直接考核，每月通报，每月奖励，逐步使员工接受因劳动贡献差异形成的收入差距。对柜员实行星级考核。根据服务质量、业务知识、业务技能、业务量、制度执行等，对全员进行综合评定。柜员评比突出柜员服务质量和临柜操作技能，设五个星级，分季度和年度进行，季度星级柜员由支行（部）评定和管理，年度星级柜员由总行审核评定。星级柜员评定结果与柜员薪酬考核挂钩，对被评为年度五星、四星、三星柜员的分别奖励5000元、3000元、2000元，并在营业网点及门户网站上予以公布；对评为三星以下的柜员，实行告诫谈话制度。

　　绩效管理

　　打破“小锅饭”

　　绩效管理的目的是为了提高组织的效率，而不是单纯的奖金分配。收入差距太大会影响和谐，太小又起不到刺激作用，这需要掌握一个合理的度。怎样使大部分人都能认可，并产生效益，这是管理者需要考虑的问题。这就需要兼顾公平与效率，统筹考虑各种因素。

　　为完善绩效管理，去年8月11日，路桥合行专门聘请了北京一家外部中介公司进行策划，启动了人力资源管理咨询项目。通过收集资料、沟通交流、问卷调查等形式，对人力资源问题进行梳理诊断，全面完成了薪酬体系的设计。

　　目前，试行的薪酬体制分为模拟年薪制、岗绩工资制、协议工资制和定额工资制，支行行长、分理处主任实行模拟年薪制，机关员工、客户经理、柜员实行岗绩工资制，大堂经理实行协议工资制。在定编定岗的基础上，该行实行了等级工资制。将支行分为特级、一级、二级，分理处分为特级、一级、二级、三级，员工工资分为十四个等级七个档次，根据定级定档管理办法对全员进行基本工资确定，绩效工资与考核挂钩，不同岗位、不同等级基本工资与绩效工资比例不同。

　　同时实行条线绩效考核。如绩效管理体系分为机构绩效评价和员工绩效评价，支行（部）绩效评价结果与支行（部）负责人、分理处主任年度绩效薪酬挂钩，分理处绩效评价结果与分理处主任、客户经理、信贷内勤、柜面主管、综合柜员年度绩效薪酬挂钩；总行员工绩效评价分为季度绩效评价与年度绩效评价，由定性与定量相结合，以定量为主。