小范是2010届的毕业生，刚毕业就进入了联华超市门店工作。小范坦言，现在门店让她接手管理冲饮区域，说实话自己还是比较迷惘的，不知道从何开始管理。

　　在公司电脑里调出了一份数据，今年春节的45天销售相比去年来说，下降了5个多点。小范觉得下降这么多，有两方面原因。一方面是因为之前负责该区域的主管在春节前期就被调去其他门店了，此区域一直无主管；另一方面是周围新店的开张。

　　为了提高该区域的业绩，小范采取了以下措施：

　　调了份去年该区域商品的销售数据，通过零售额进行了降序排列，准备淘汰一些零售业绩差的商品，同时找出零售好的商品，根据货架的公平性陈列原则，对商品进行公平优质的陈列。

　　商品的陈列尽量按品类管理的要求来做；做活地堆、端架的陈列销售；争取供应商的更多资源，包括让利幅度、促销员等。

　　在了解了这些情况后，笔者也给出了自己的一些看法与建议。

　　我们在接手一个品类以后，首先要将这个品类从大类到中类再到小类、子类一共有哪些品牌、有哪些功能、有哪些单品弄清楚，要弄清楚这些信息，不能仅限于自己的门店，可以到世纪联华或者联华超市的大门店去看看，或者在门店内若是可以看到公司商品主档的话，可以从那上面去寻找，让自己对公司内部在该品类的商品结构布局有一个全局的了解。

　　其次，还得了解市场状况，要到附近2公里以内的大卖场去看看，这些竞争对手的店里在卖哪些品牌、功能、价格带的单品，哪些好销，哪些不好销，这个从排面、陈列位置以及保质期等大致可以判断出来。只有了解了市场的状况，你才会对自己的商品状态有一个全面的了解，才能够清楚自己的长项在哪里，短板在哪里。

　　再次，得做一些顾客的调研，你要对那些到你们门店来的消费者（不管是否来你负责的这个区域购物）有一个透彻的了解，消费者是你的情人，而竞争对手只是你的情敌，知道情人需要什么，然后有的放矢。所以，要善于与消费者沟通，问清楚他们对竞争对手哪些方面喜欢、哪些方面不喜欢，他们还有哪些需求你们门店没有满足他/她。

　　有了上面的这些背景资料做底，再来看自己门店的历史数据就更有谱了。你不再是简单地被这些数据牵着鼻子走了，此时会更加明白，哪些数据是可靠的，哪些数据可能只是蒙你的。所以，数据未必都是真实的，我们要善于将已经发生与可能发生、应该发生的东西一起组合起来，这时做出的判断就相对比较科学了。

　　销售数据的分析不能仅仅看排名，还得看销售的结构，如每个小类、子类的销售占比、变化率，高中低价格区间的销售占比，不同品牌或功能的销售占比及变化趋势，这些可以帮助你对这些品类的商品有一个更加立体化的认识和把握。

　　要善于总结。管理其实就是调节水龙头的水量，如果龙头在上海、阀门在北京，那么也许一辈子都很难调到一个合适的水量。在管理我们的品类时其实也是同样的道理，只要注意观察输入的信息（你的调整商品结构、陈列、促销的决策）与输出的信息（销售的变化、顾客的反馈、上级部门或领导的看法等）对接得越迅速越及时，你就越容易到达你希冀的地方。