□  张志军

　　A是一家区域性的本土连锁大卖场，位于国内三、四线城市。近年来，随着外资沃尔玛、大润发进入，A的好日子也随之结束，销售额与客流量均受到挤压。

　　为此，A被迫开始频繁让利促销。3个月的促销后发现：促销虽夺回了小部分客流，但顾客多数均是冲着促销品去的；促销期间的利润也仅相当于去年同期的50%。　

　　根本问题：超市定位不能刻舟求剑。

　　A长期偏安一隅，市场竞争相对较小且是当地龙头，因此在管理和商品采购上也并没有太大的压力，市场调研更无从谈起。由于长期以来在引进商品时仅凭过去的经验和供应商通道费的多寡，A的市场定位已非常模糊，商品结构也相当混乱。

　　以食用油为例，除金龙鱼、鲁花、福临门等全国性必须品牌外，A还经营了近20个地方性品牌。某些地方或新品牌为争让陈列位，不惜咬牙花费重金，而市场成熟品牌投入有限，陈列面一缩再缩，反而成了陪衬。

　　A痛定思痛之后，重新调研，发现数年前开店时的市场定位，与现在核心主流商圈的目标群体已经有了较大的偏离。现在附近社区的年轻人尤其是年轻夫妇逐年增多，家庭规模也呈小型化趋势。这种变化，使得原来主力商圈的客源现已成为次级商圈或边缘商圈的顾客，于是原来的某些品类由畅销品变成了滞销品。

　　原来那种“辐射整个区域、覆盖整个年龄段人群”的定位可以成立，是因为市场上没什么竞争。如今新的竞争对手不断分流客流，A还在不分区域铺天盖地地粗放式宣传，浪费了大量人财物却收效甚微也就没什么奇怪了。

　　因此，A重新定位，改变了过去那种一网打尽的策略，而明确定位为“喜欢时尚、健康、潮流的年轻家庭消费”的综合性卖场。比如，为迎合年轻的家庭小型化趋势，将生鲜蔬果、熟食等实行小型包装，以满足一家三口的分量，而又不至于浪费。再如，积极引进符合主力商圈的服务便民项目，坚决淘汰滞销品类。

　　正是在这种明确定位、盯紧目标顾客、集中优势兵力攻坚的“局部做强，单项极致”战略指引下，短短半年后，A的客流就逐渐恢复了原来的水平，销售额不降反升，并一度超过了历史的最高位，在新竞争中巩固了市场。