零售行业的特性决定了经营者必须要处理好与顾客、供应商、员工之间的关系。

　　在对待顾客方面，我们在2010年有一项决策，就是把所有门店店长、主管们的办公地点定在服务台，在服务台办公及处理一般的文字及查询工作，不但起到防损的作用，还在为处理顾客的投诉上面收到了实效。

　　例如，以前在顾客投诉的时候，要么是播音员通过播音来找到当班的值班经理、要么是通过对讲机来联系，在中间间隔期间有长有短，有的时候顾客都快发火了，值班经理都还没有来，而在实行了办公地点在服务台的决定以后，这种事情的发生比率降低了九成。

　　在对待供应商方面，前几年，我们的供应商是派厂商业务员去各门店搞陈列、补货，既浪费时间又加大了人力成本，但最终羊毛出在羊身上，向供应商索取越多，我们要付出可能就越多，因为有很多成本是“隐形”的……为此我们特别引入在现有数据服务软件的基础上开发供应商自助处理平台。

　　例如，在平台上可以查询该供应商的进、销、存及门店的订单，甚至还可以以此平台来进行对账，计算退货率等等，自实行供应商电子服务平台以后，我们的采购员每天的工作量比原来减少了20%-30%，这样一来，一些厂商业务除了进行必要的谈判以外，不必要为一些琐事到总部办理。

　　在对待员工方面，让员工当老板，作为一家发展较久的民营企业，老板对一些忠诚的老员工实行业绩挂靠制（即分红制），如我们某一家商场的生鲜在以长期处于亏损的局面，做了很多工作仍然起不到根本的效果，也聘请了一些所谓的专家，但实际操作并不理想，纸上谈兵大家都会，把大卖场的那一套拿出来照搬可能行不通。

　　为此，我们将商场的干部、员工召集起来开会，最后由店长出头再由相关报名的主管组成生鲜采购、销售及管理小组，公司只提供采购经费及用车，具体的由门店管理小组负责完成，公司只看结果。

　　经过一个月的实践，证明这样是具有可操作性的，未实行这一方案之前一个月生鲜的亏损将近2万元，但后一个月的亏损是0.5万元，虽然同是亏损，但较前一个月比较已经减少了1.5万元之多。

　　为此，在保证销售额增长的同时，根据公司的合同，第一个月按30%的差额即1.5万元，合计奖金为4500元，由合同中体现的责任分成给予分配红利，这样一来干部员工的积极性骤然巨增，同时也发现了一些以前采购的不足之处而导致的生鲜价格、鲜度、品项等致命问题，到现在为止，该店生鲜部分已经扭亏为盈了。 （滕宏志）