持续3年多的沃尔玛整合好又多事件目前有了新进展。

　　从今年8月初起，随着“天天平价”招牌覆盖好又多标语，作为沃尔玛的发家地，广东区域28家门店的整合也预示着进入了冲刺阶段。

　　据沃尔玛内部人士透露，陈耀昌已经给出死限——截至2010年底，沃尔玛必须交出一份阶段性的整合成绩单，这一时间点，已比原计划的2010年2月晚了足足10个月。

　　整合问题多多

　　“坦白地说，我们当时对能否按时整合完好又多真的没底，”一位沃尔玛营运人员在接收好又多店面时曾悲观表示：“发现问题后整改，改了之后问题依旧不断，不知道何时是尽头。”

　　“Ed(陈的英文名)现在几乎每天都会过问整合的情况。”一位参与整合工作的人员说。2007年，好又多全国104家门店中，经商务部批准的外资门店只有30家。沃尔玛接手后，一直到2010年初，好又多还有60余家内资门店没能转换身份。但陈的强势推动现在看来终于起了作用。他还表示：“好又多门店全部转为外资门店的这一目标，估计能提前完成。”

　　素来以办事合规著称的沃尔玛人进入好又多店面，往往会发现它们中的不合规之处远超预期：货架间走道狭窄，熟食敞开式售卖，冷冻柜没能按照沃尔玛要求保持在摄氏零下18度以下等等。

　　这一系列问题都源于好又多创始人于曰江的经营策略。2004年中国向外资开放零售业，于的策略是圈地后迅速将好又多脱手。所以在开店之初，他利用了很多大陆对台资企业的优惠政策，有不少“擦边球”的违规操作。

　　除去选址不合规外，为省掉外资零售开店审批的程序，好又多门店的很多股东都是国内的自然人，沃尔玛需要将这些统统转为外资。同时，好又多有相当数量的店缺乏“国有土地使用证”、“房屋租赁登记证”等各种证件，这些都需要沃尔玛人善后。除去证件等问题，好又多内部的管理漏洞也令人头痛。

　　这些问题导致以合规为第一要务的沃尔玛认真考虑过是否要将其中业绩差或身份难以转变的店面关掉。

　　“整合工作中最为耗时耗力的是人的转变。”一位沃尔玛营运管理人员说：“双方企业文化截然不同，因此整改只能循序渐进。”

　　面对种种问题，在中国并无任何收购经验的沃尔玛一开始决定采用最简单、直接的美国方式：地毯式推进，对门店进行彻头彻尾的改造。

　　沃尔玛最初选择的实验田是广州的一家好又多门店。由于对好又多的模式不满意，沃尔玛选择闭店两个多月，将整个店面从外观到货物陈列的模式推倒重来，通通改成了沃尔玛式。在沃尔玛的计划中，最终只有两家公司真正合并成一家“沃尔玛”才是理想状态。只有这样，后台的物流、采购等基础设施才能够最大限度地发挥规模效应。

　　但改造结果与预期相反，沃尔玛忙乎一通后，焕然一新的广州“好又多门店”重新开业3个月的销售额比整改之前，下跌了30%左右。

　　这背后更深层次的原因在于，沃尔玛和好又多针对的客人群体本身就有差距。沃尔玛店提供的购买环境和商品更偏中高端，好又多则走低价路线，两类店铺顾客购物的客单价差距很大。

　　“沃尔玛的定位更贴合中国消费者消费升级的趋势，”一位沃尔玛离职高层表示：“好又多终究只能抓住现在。”

　　但是，这个最终看到胜利曙光的整合，还有功亏一篑的危险。沃尔玛一些内部人士担心，“如果商务部不予批准，那么我们就白忙了。”但多数沃尔玛人对此事表示乐观，在他们看来，好又多内部管理混乱，由做事合规的沃尔玛将其买下，“政府反而觉得踏实”。

　　陈耀昌的力量

　　相比其前任钟浩威在开店时卷起袖子和员工一起理货的沃尔玛人形象，对多数老员工来说，这个个子不高的光头男人表现出的内敛、谨慎、精益求精、重视业绩与数字管理，其实是典型的职业经理人特征。

　　他驱动沃尔玛做出了更为积极的转变：包括推出更低价的产品，在各店内减少冗员，降低物流成本等，施行“本土化”举措，包括广告宣传，将“天天平价”变成消费者喜欢的定期特惠和促销活动。

　　但这些做法也在内部引发了“沃尔玛不再像沃尔玛”的大合唱。与事无巨细的钟浩威相比，陈耀昌无形中给了手下人一些自由发挥的空间。“他很清楚自己要什么，只看结果是否符合要求。”一位沃尔玛的管理层评价说。

　　在一些沃尔玛员工看来，陈耀昌代表的是一种“赚钱就是硬道理”的文化。他更惯于用数字说话，凡事都要求尽可能量化和标准化。因此，陈对成本的控制毫不手软，2009年4月，沃尔玛“组织架构优化”事件就是陈力斩成本的体现。

　　不管沃尔玛式管理和陈氏管理哪种方法更为有效，两者的迥异已导致除现任副总裁兼首席行政官王培外，钟浩威时期的高管悉数离开，其中包括沃尔玛首席营运官孟永明、副首席营运官龙伟大。在作为整合团队的成员进入好又多仅一年后，孟龙两人在2008年相继辞职。他们的离职原因据说并不全是因为整合不利，其实是因为改朝换代。

　　“陈耀昌是个很倔强的人，笃信自己的方法论。”一位沃尔玛离职高层说：“某种程度上看，沃尔玛对好又多的整合确实需要他这样的强硬派人物。”

(王丽)