主持人：国际SPAR中国首席代表　　　　　张智强（左一）

　　嘉　宾：台湾连锁加盟促进协会秘书长　　　刘汝驹（左二）

　　       台湾全联福利中心总经理特助　　　初贵民（右二）

　　       台湾青年商店配送有限公司总经理　郭芳原（右三）

　　       北京超市发连锁股份有限公司总裁　李燕川（左三）

　　       永辉(北京)有限公司总经理　　　　  彭华生（右一）

　　生鲜经营的魅力

　　张智强：在台湾，超市有30多年的历史，但是在大陆，真正意义上的超市的出现在九十年代中期，两个超市发展水平完全不同的地区，做起来生鲜经营又会有何不同？

　　刘汝驹：生鲜在台湾的总体情况是，台湾超市在1970年末期萌芽，那个时候超市大部分以干货为主，到了1984年，很多日系超市进入台湾开店。生鲜真的是极具power的武器，能够发挥即刻的效果，从1980年代中期以来，许多台湾超市纷纷卯足了劲开始生鲜方面的组合，那个时候，大家都在想，是不是要让生鲜的比例占到30%甚至更高，可是，生鲜供应链要能够做到差异化的魅力的话必须是环环相扣。

　　初贵民：台湾目前的传统市场（大陆叫菜市场）还比较兴盛，现场屠宰的现象也多。其实根据台湾的法律规定，超市不允许店内屠宰。而消费者的这种观念并未转变，温体猪肉、鱼等还是比较受欢迎，认为比超市中的新鲜。另外一个因素，台湾的薪资并不高，夫妻两人都上班，没有时间做饭，造成生鲜购买频次的下降。

　　全联社在生鲜开通之前，先用干货的利润布局全台的网络，然后注入导入生鲜。干货的利润可以达到20%，生鲜的进入使得聚客力增强，竞争力强，关注度升高，使得有生鲜的门店的利润一度飙升到40%-50%。刚开始要做生鲜的时候，很多人反对生鲜，因为其处理麻烦，费人力，寿命短，损耗大。但是现在开店，大家都要求引进生鲜，生鲜确实是有生命的东西，有生命就会有挑战。跟其他超市相比，不管是惠康还是松青，你站在他跟前要是没有生鲜，竞争力是不强的。只有增加生鲜，才有和其竞争的资格。

　　彭华生：采购与现场是如何平衡，或者采购价格是如何平衡，尤其是生鲜有许多等级。要有专业的踩价人员去踩价，比如土豆，不同种类、不同大小，同一天不同市场的差价是几元，这个生鲜标准度有的是采购出身或者是现场出身的人去平衡之间的差价，我们现在有一个专门的团队去做，踩价的人会好几次的踩价平衡，可以分好几等级去进行对别。

　　标准与差异的矛盾

　　张智强：经营的需求与复杂给超市也带来了一些挑战。标准化和差异化一直是既矛盾又统一的东西。作为零售企业到底该如何权衡好标准化和差异化？

　　刘汝驹：零售业是非常强的本土化产业，台湾现在零售业的领头者都在强调最适者生存这样一个观念。不管是松青、全联社、超市发还是永辉都有其独特的经营策略，可是顾客才是最后的裁判。台湾流通业教父曾经讲过：市场不是饱和，它只会重新分配。而这几年，台湾流通业的发展也印证了这一观点。业者不能掌握到天时——大环境的变化，如果不能掌握到人和——消费者的需求，很可能今天是赢家，明天就不一定了。

　　李燕川：在刚开始做超市的时候，我们更倾向于统一化和标准化，包括陈列、布局、入口等，但是现在看来并非如此。超市发主要以北京的海淀为主，在昌平、密云甚至河北的宣化等都有店。各店都应该有自己的个性，有符合其周围社区的消费水平的商品。在商品选择上，在北边的店铺，我们更多的是选择一些二类产品，价格低一点，质量也还可以的商品，在双榆树，一定要好品牌，好价格。好品牌一定要好价格，千万不要和其他产品区拼价格。南边部队客户群就又不同了。

　　在我们公司，一共有40000多种商品，但是在店里，最多的双榆树也只有1万种，各个店可以根据需求进行挑选。果菜是我们自己的配送中心进行配送。超市发在全国有74个基地，直接在地头定好，送到店里，减少中间环节。所以在统一的同时也必须具有灵活性。

　　初贵民：2006年我们并购了一家做生鲜非常优秀的日系超市。通过收购超市来展开生鲜经营，并且通过这种快速复制的模式来扩张。目前的做法是统一的处理方式，以这个规格、品质、鲜度，让消费者去接受这种东西。因为我们的价格是很低的，我们认为先要把消费者请过来，客人认为东西好才会进来，如果将产品的价格门槛设置得很高，消费者是不会来的。生鲜我们在台北是不赚钱在卖，或者是赚一块钱的新台币在做。

　　与松青超市不同的是，我们的生鲜卖场是浓缩的，主要以商品的力度去追求，在卖场的空间上是全部采用压缩的方法去走，在日本超市也是这样。其次，一个量贩店对消费者并没有很多神奇的地方，超市才是真正王道。随着社会的发展，对于生活必需品方面，生鲜是一个主要的业种，量贩这种行业可能会走下坡，它是源于欧洲的一个特殊产物，实施上它在美国和日本却是失败的，真正的王道是超级市场，希望大家看到这一点。

　　彭华生：北京每开一家店的时候都去招生鲜经理，对各个环节都比较熟的经理去踩价。比如猪肉，我们没有收人家很高的进厂费，以便随时更换。一个超市有两到三家供应商，然后让他们每天进行报价，谁的价格低谁就多报一点，但是猪肉在等级上的差别还是很大的，主要是通过一些收货的标准去制约他，所以如果收很高的进场费的话，便不好弄。同样的毛猪买回来，有的买回来为80斤，有的是70斤，所以我们会选择带屠的形式，但是不会百分百的带屠，有60%左右会选择带屠。这也是一种毛利与价格的对比，如果不是在同一种价位上，也会有一定的差异。所以在生鲜方面，供应商也有压力，除了在联采以外，还存在着和当地的供应商与其他区域很大的差别。

　　未来竞争的出路

　　张智强：面对未来，面对竞争，企业该如何考虑发展？以前有一个关于美国零售业的问题，所谓战略，就是回答沃尔玛来了，你该怎么办？

　　初贵民：各有各的市场，我们在策略上目标要根据每个门店的营业额来进行评估，如果一家店营业额是在每个月一千万以上的话，就可以考虑在附近再开出第二家门店，但是如果没有达到这个目标的话就另开新店的话，可能两家门店的业绩都不会太好。我们企业最大的武器在于已经进入到除了金门、妈祖以外的所有乡镇，我们的企业渗透到每个区块，其中有些区块是量贩店评估后发现人口数不够，而没有办法进入的地区。家乐福在台湾是66家店左右，最近家乐福也在开500坪左右的小型店，但听说开了几家之后，家乐福方面已经停下来了。以后的目标是将生鲜店持续展开下去，并且向没有进驻的乡镇挺进。

　　郭芳原：定位、策略很重要，松青目前的定位很高，但是定位高端意味着更高的投入和更狭窄的消费群体，差异化定位带来的品质虽然重要，但在我看来，价格更为重要。

　　李燕川：超市发下一步规划已经在做了，2014年店铺数量要达到180家，销售额要达到50个亿。店铺拓展我们现在主要是立足海淀、辐射北京、沿张北和张宣地区沿线，把店铺做成片、连成线。张家口、宣化和沙城现在基本上已经没有竞争对手了。

　　区域零售企业一定要在二三线城市占垄断地位。除了店铺拓展，下一步超市发还要着重研究顾客，针对不同的顾客用不同的商品来迎合。家乐福、沃尔玛都在家门口开店了，我们企业该怎么办呢？我一直坚持，该怎么做就怎么做，各自的目标顾客不同。

　　彭华生：永辉始终坚持服务好自己的应该来的客流，让每个来的顾客都很满意。我们的顾客不会因为附近哪家店做促销就不来了。