通过将有限的降价资源向少数精选的单品聚焦，加大单品的降价幅度，A店给顾客带来了强烈的震撼效果，这种低价冲击波对商圈的边缘游离客层造成强烈的“低价磁场”效应。

　　扭转促销“以卵击石”

　　国内某连锁超市的A店，近来频频遭遇两公里外的外资W大卖场的大幅降价促销，一直很稳定的客流最近一个月下降了两成，销售额也大幅下挫。

　　一开始，A店积极安排员工去W店市调，然后迅速跟进调价。以某纯牛奶250mL×16规格为例，A店进货价为33.2元/件，而W店的特价仅为32.5元，在进货价比对手售价还高0.7元的情况下，A店忍痛将价格调至负毛利的31.9元/件。然而即便如此，客流与销售额仍不理想。

　　于是，A店做出一个大胆的决定：将门店约5000个单品的零售价分别降价5%至15%不等，并以“低价引爆全城”为主题对W进行反击;同时，投入大量费用进行广告宣传。

　　然而，之后的调查和效果显示：仅有两成顾客知道A调整了价格，客流与销售额并未因此拉回多少，反而营销费用较之前增加了数倍，可谓是“赔了夫人又折兵”。

　　痛定思痛，A店管理者认真检讨先前的盲目降价政策，并梳理近几个月来W店的所有营销策略与战术：

　　W店几乎每周或每天都会有计划地滚动式做超低价促销，而A店往往在W店已抢先实施降价一段时间后才开始跟进，在降价时机的选择上较为被动。虽然降价幅度、降价范围、让利总额都大大超过竞争对手，然而顾客却不领情。

　　更要命的是，在促销商品的选择上，A店只是机械地选择了各分类销售前50名的畅销商品进行大范围降价，通过这种简单拼资源的降价来和具有跨国公司背景的外资W店竞争，无异于以卵击石。

　　A店管理团队明白了：表面上他们是与外资W店竞争，实际上，他们也是在与自己旧的管理方式、落后的营销理念与手段竞争。因此，唯有彻底反省，改变自己旧的经营观念，方能制胜。

　　最终，A店知耻而后勇，上演了一出精彩的价格反击战。

　　找个靠谱的降价理由

　　A店上次降价，范围不可谓不广，力度不可谓不大，但偏偏在降价理由或主题上没有选择在大型节假日、店庆等顾客心理预期较大的让利优惠时期，而是“不明不白”地打出“低价引爆全城”，让顾客感觉降价“不靠谱”，导致最终效果平平。

　　于是，A店吸取教训，选择将“十一”作为反击战的“主战场”，并以“欢乐十一，美丽‘价’日”为主题，从而为本次降价师出有名奠定基石。

　　顾客判断商品价格高低，往往是通过对比W超市，因此，A店选择在“十一”到来前提前6天开始降价促销。附近的大伯、大妈在提前购买到降价商品后，会“自觉”与周边超市或W店做比较，这样，他们在“十一”假期到来前，能为A店做“义务宣传员”，从而在降价时间上抢占先机。

　　但问题的关键是在降价时机上，如何才能做到比W店提前呢?A店除了对外资W店的竞争档案管理分析与情报收集外，还通过以下方法成功地掌握W店的降价时机：

　　1.通过查阅W店历史降价DM及2009年“十一”同期促销时段发现，W店往往提前2至3日便开始促销；

　　2.向与A和W都有合作的厂商了解W的促销动态；

　　3.到W收货区观察是否近期有大量的返货，尤其是某些单品大批量的返货。如确凿，便可基本判断W即将开始进行大规模降价促销；

　　4.扮成顾客到W处打探，了解其何时开始DM特价促销等。

　　判断促销品类，选择性跟进。

　　成百上千的品类、几十万单品，如何选择降价品类？一个可行的方法是参照W，选择性跟进。通过上述4种方法，A店认真评估了W降价品类的类型，并采取了有针对性的措施：

　　如果属于目标性品类，A店则考虑坚决跟进并果断反击，而且考虑对目标性品类开辟绿色进货通道等以获得竞争优势;

　　如果属于一般“便利性品类”，则不跟进。例如，W将早餐食品、方便面等便利性品类以负毛利销售，A店则没跟进;

　　如果属于“常规性品类”，可选择性跟进。例如，W选择了蒙牛小纯奶等一些常规品类降价，于是，A店便理性选择伊利小纯奶跟进。

　　为应对W的降价，A店原计划本期选择360个单品降价，每个品项平均降价16%，平均每个单品降价近1.1元。而W以往一般会选择约320个左右的单品。如此，A店在降价单品数量上或许将超过W。

　　但仔细斟酌之后，A店的管理团队认为：如按原方式进行降价，最终仍难在商圈内与W形成明显的竞争优势，况且自身采购能力较W明显处于劣势。A店相信，他们除了打一场“不对称”的降价战之外，别无选择。

　　综合考量之后，A店决定：将原降价的总单品数浓缩为130个，相当于原计划的1/3;加大每个单品的降价比例，将单品的平均降价金额由原来的1.1元上升至2.9元。

　　通过将有限的降价资源向少数精选的单品聚焦，加大单品的降价幅度，A店给顾客带来了强烈的震撼效果，对商圈的边缘游离客层形成了明显的吸引，有效的在与W店竟争当中取得了主动。

　　（作者系华润万家华东区营运督导）