时下，谈起经济落后地区的发展,人们常会提到的一个词，即“后发优势”。但若经济落后，优势又从何而来，又有何优势可言？这里所谓的“优势”，是指后发者可以趋利避害，充分吸取前人的经验、教训，少犯或不犯错误，最大限度地避免失误，少走或不走弯路。这样，就可以用较短的时间，完成别人用较长时间办到的事，实现与墨守成规、按部就班式发展不同的阶段性跨越，或超常规发展。

　　与其他大型商业银行相比，日渐兴起的农商行也存有一定的“后发优势”。但是，农商行要想真正实现又好又快的发展，凸显出“后发优势”，并非只摆出一副架势就可以，而需要做好以下几个方面：

　　突破改革 创新体制机制

　　农商行成立之初或多或少都带有农信社的痕迹。要实现发展，尤其是超常发展，出路就在于改革。改革应当具有突破意义，要充分吸纳和借鉴别人成功的、于己有利的经验，敢于把别人的好办法拿来为己所用。在积极学习别人成功经验的同时，还要努力探索“他无我有”的发展模式和途径。要敢于突破，寻求机制创新。机制是工作和发展的保障，其创新的关键是要建立能够确保加快发展、提高效益、员工满意的工作模式，营造以人为本超常规发展的工作局面。比如改革人事制度、引入人才竞争机制，做到岗位靠竞争，竞争不能流于形势，必须出台公正、公平、公开的竞聘规则，可以推行“竞聘制”和“双向选择制度”，对中层干部实行公开竞聘。竞聘后的支行行长、分理处主任以及员工，按照双向选择的原则进行优化组合，未进入组合的员工，全部编入产品营销队伍，完全靠业绩取得报酬；改革分配制度，合理制定考核激励办法，杜绝“大锅饭、平均分”的现象，依据业务发展情况制定费用支出标准，对员工的考核坚持做到“基本工作保吃饭，效益工资论贡献”，多劳多得，少劳少得，最大限度地调动员工的积极性；改革管理制度，对机构实施扁平化管理，增加管理的幅度，提高管理的执行力，推行扁平化管理是农商行自身发展的需要，也是适应市场变化、增强竞争能力的客观要求。

　　转变理念 创新服务方式

　　农商行要切实转变以往的经营理念，应与时俱进，增强可持续发展的动力，加大市场营销力度，扩大市场份额。由于部分地区农村商业银行所覆盖的区域城乡二元结构明显，经济差异较大，所以，更要找准目标和方向，实行差异化经营。在农村的网点要以服务“三农”为主，将主要精力放在支农工作上；城区网点要将主要精力放在支持中小企业、园区开发建设和小城镇建设、私营企业和个体工商户，以期推动区域经济的发展；而对处于城乡二元结构不太明显的地区的农商行，可将商贸流通领域、中小企业、精品楼盘社区、各级市政建设作为主要营销对象，信贷投放主体以垄断行业、行政事业单位人员、各种按揭业务、各类批发市场、商贸流通和中小企业为主。

　　厘清发展思路 明确市场定位

　　俗话说，尺有所短，寸有所长。农商行只有与国有银行形成错位竞争的局面，才能立足于市场。在这一过程中，农商行需坚持“立足社区，服务三农，服务中小企业”的市场定位。要抢抓机遇，把没有列入国有银行服务范围的中小企业作为贷款市场的服务对象。在为中小企业提供服务时，应坚持“主动营销、高效办贷”的原则，努力开辟出一条“银企双赢”快速发展的道路，在风险可控的前提下，可为企业“量体裁衣”。在信贷产品方面，可为中小企业提供房地产抵押贷款，存单质押贷款，担保公司担保贷款等。还可根据客户实际情况提供动产质押、经营权质押、收费权质押等灵活的贷款方式。

　　同时，为“三农”提供金融服务是农商行需一直肩负的重要使命，其应以支持新农村建设为突破口，不但要努力解决“三农”生产经营中的资金困难，还要使信贷资金的投入实现良性循环，使银行与农户实现利益“双赢”。根据农业产业升级的需要打造支农产品，支持农业龙头企业发展壮大。

　　建企业文化 树品牌形象

　　对品牌进行投资，可以赋予产品或服务独特的内涵，使之与其他竞争对手的产品区别开来。品牌是一种质量水平的象征，尽管金融产品极易模仿，但多年的营销活动以及消费者因使用产品而形成的心理习惯，是无以模仿和复制的。所以说，树立品牌文化不仅是为竞争而挂出的旗帜，也是银行业的竞争之本。比如农商行可与当地政府合力研发一种多功能IC卡，将社保卡、公交卡、银行卡这三种卡的功能集为一体，涵盖以社会保障为代表的政府服务应用，以城市交通为代表的公用事业应用，以银联结算为代表的金融支付应用等重点应用领域。市民通过该卡可以办理医保、养老金领取、公交、水、电、煤气，电话费用缴纳以及金融支付等业务，并具有信息存储、身份识别、电子凭证、信息查询等功能。这样市民用起来也方便。

　　解题还需“跨越式发展”

　　所谓跨越式发展，就要敢于自加压力，艰苦奋斗、开拓创新，敢想大的、敢干大的，主要体现为：形成跨越式发展战略，建立中长期发展规划，作出战略抉择。

　　比如进行网点整合规划，将所有网点全面更换新的名称和标识，全面整合规模不足、偏远且不安全的网点。将各网点营业环境、外部形象、基本设施等进行统一规划，针对城市扩张的需要，设置新的网点。然后需要对服务品种进行规划：在现有服务的基础上，及时策划新的服务品种，每两年总行至少应推出一款理财新产品，各支行三年内必须推出一款适合本区域的新产品。最后，便是需要作出战略投资的抉择，包括：及时引进战略投资者，借鉴优秀的管理经验和方法合理推进农商行发展；与本地的其他商业银行在产品、技术、人才方面进行合作，以扩大影响力、提升竞争力；与外地大城市的农商行合作，结合机构的扩张，逐步打造全国性股份制农村商业银行。