前 言

　　写这篇访谈时，电视里正在播一个异国旅行者的访谈，他轻描淡写地跟记者谈起曾经辉煌的往事，在他心目中，那些光辉灿烂的所谓成就都是一个“轮”，到了要结束的时候，就让那个轮结束吧。另一个镜头，是他站在路边向一辆辆过路车挥手的场景，可是没有一辆车肯为他停下。他说，他在寻找香格里拉。他说，香格里拉不在别处，就在每一个人心灵最安静的深深处。

　　回到电脑前，泡一杯明前碧螺春，回顾林总的访谈，茶未及入口，MSN自动跳出的窗口里显示出玉树地震的图片。于是停下笔，注视着那杯茶，心想那个旅行者说的对，那么拼命的想要得到更多，想要满足自己和家人的那么多欲望，想要房子、车子和更好的房子、车子……这会不会是一个怪圈，会不会让我们越来越疏离内心深处的那个“香格里拉”？

　　一茶一坐，好名字。好的是偶尔停下不断向前追逐的脚步，自已也好，或与朋友。在这儿坐一坐，贴一贴心中的香格里拉，从那茶里，从店员的微笑里获得一点暖。林总带领他的团队（毋宁说他的伙伴）建立了这个茶的世界，即是从那喧嚣底下，浮躁底下沉淀出的一些平常的温情，初识之下未必惊艳，却让你从心里觉得放松，觉得舒服。一茶一世界，有空来坐坐……

　　记者：林总您好，今年老舍茶馆在企业月报开辟了一个新栏目——“老舍茶座”，专访茶企业界的人物，《老舍茶馆》月报办了五年六十期，每期保守发行量六千，覆盖面很广，虽然是免费赠阅，也有一批忠实的读者。所以我们对于报纸的质量要求也更高了，同时老舍茶馆自1988年开业到现在经历了许多次改制，许多变迁，我们也希望通过这个栏目能给经营者带来一些好的思路。所以我们远赴上海，向您取经。

　　林总：人与人的关系是通过分享来建立的，世界丰富在每个个体有自己的故事，个体如果尊重自己的故事，分享的价值也比较大，今天有机会分享是很开心的一件事。

　　记者：“一茶一坐”的茶和茶具都很有味道，很多客人不仅喜欢这里的茶，同时也很中意这里的餐品。听说一茶一坐是借鉴了西式快餐的中央厨房来配送的形式，那这种形式会不会损失掉传统老火靓汤的口味呢？

　　林总：这是一种食品加工的模式，传统的中餐做法是用慢火细炖把这些食材里好的东西体现出来让大家喝，传统的方式当然是最好，但是在现代也有一些方式可以调整或替代部分流程。西餐的做法是把食材简单化，这样就可以搭配组合，这部分运用到中餐需要很多的研究。我们是把部分复杂的工艺在中央厨房先做成半成品，再送到店里。中餐做成后冷冻运输口感味道会损失，我们采取急冻的方式，如果从100℃冷冻到零下十几度需要几个小时，这期间香气味道会流失，味道就会少。我们的鸡汤出来是85℃左右，迅速急冻到5℃，降温越快，质变越小，接下来进入速冻机，30分钟内达到零下18℃，之后送到店里面。

　　制作程序跟正常的餐厅还是接近的，只是把一些复杂的工艺前后台进行分割，这样前台的厨师技术要求可以比较低，要求比较高的工艺在中央厨房就控制好了。所以我们大厨师都在中央厨房，技术都很好，分量都比较足，中餐材料的精准性比较难控制，原料集中在中央厨房，材料不容易造成浪费，成本相应就降低，从生态来讲善用世界上的资源，把每个资源用到最大化，不要浪费资源，中央厨房比店面能更好的解决这个问题。所以整个流程结构设计必须要参考西式的模式，还要保有中餐的特点，找到一种属于这个时代的新的处理模式，这是我们的理念。

　　只懂西餐没有中餐经验的人很难做得好也是这个原因，比方说我们坚持用纯鸡汤，很多人用味精代替鸡汤，他们的做法是先把鸡的味道煮出来，然后透过味精和鸡粉把鸡的味道放大十倍，然后买些鸡油淋上去，这个鸡汤有鸡味但没营养。以前用高压锅炖鸡，大约一小时就炖烂分解，但是口感没有炖八个小时好，所以我们坚持炖八小时的鸡汤。每个餐饮的理念不尽相同，我们的理念是把传统餐饮的优点通过现代的新方法，形成适应这个时代的一种方式。

　　记者：那如果当天准备的分量没卖完怎么办？

　　林总：我们每天准备的数量，是按餐厅的销售量来制定生产量，我们的厨房跟顾客需求有关，如果卖不掉的，我们通过促销方式来销售，这是调节可能剩余数量的技巧，也是前台经营的方法，我们的前台主管和厨房主管都带无线耳麦，厨房主管说：我这里还有两份，麻烦前台帮我促销……前台得到这个消息后就可以适时推销。经营中细节上连结的管理非常重要。西式在管理科学上面做了很多精细化管理的流程，这些运用在我们的餐厅是很有帮助的。

　　记者：这是很细化的方法，在推广过程和管理也是难关，落实起来比较难吧？

　　林总：这需要在企业里面导入明确的绩效考核制度，有明确的绩效考核表，预估量不做好，食材成本就会高，或者食材品质会有问题，我们也碰到过合作伙伴，他担心食材成本高，把原料回冻，隔天再解冻使用，品质就完全不一样，完全不符合我们的要求，导致客人投诉，我们外场经理上报到公司，这就是考核机制。这是厨务经理的观念有问题，我们做消费者神秘访客调研这些情况，如果被我们抓到是非常严重的问题。

　　在我们系统里面，绩效是综合指数，包庇的意义不大，所以尽快解决店铺存在的问题更有意义，因为厨务人员的培训不是店长一路带下来，另外有厨务培训体系负责，所以管理体系里面除了有直接管理和技术管理还有监督管理体系，但这些都不是关键要素，关键还是在于个人发展，有没有订立明确的发展计划，我们发现绩效好的店铺，都会执行公司经营理念的直接政策，经营理念只有十个字“伙伴当家人，客人当朋友”。我们常常问店长：一个新进的伙伴，来到这里一千块工资，如果他是你弟弟，请问他多久后可以领到两千？他说半年，我说多久后可以领到三千，他说再半年，我说多久能做店长，他说两年，我说如果他不是你弟弟呢，他说有可能三年。这差距在如果他是你弟弟，你就会在乎他下一个成长点在哪里，会帮他设立目标。

　　我们是非常清晰的，你大概完成了什么就晋升到训练员，能领1800—2000元，晋升到助理店长，可以领到3000元，做了店长领5000元。一个大专毕业的学生20岁，可能22岁做到店长，我最年轻的店长22岁，最老的店长38岁，他们领一样工资请问谁的满意度高。如果把经营理念落实，不管他从哪里来，我都把他当作我弟弟妹妹，好好的待他，我每次都会跟他谈，你下个月的目标，你三个月后我想给你调成多少钱，你要考到A级考核，A级考核怎么考，我教你我传授给你，训练教材每人都有，只是有人下班就回家，有人会留下半小时学习，多半小时三个月后就能拿到这个薪水，他如果拿到这薪水最感谢的是谁？等到你底下一大堆感谢你的人，他们都要做店长，那么你会做什么职位？所以有人说怕我带这么多徒弟，都比我优秀，我会没饭碗。不可能。这个理念，我们要沟通到位，真能落实把伙伴当家人，照顾到每个人的成长点，每个人都有激情，下一步有希望。连锁店有一个好处，不断需要人才，有很好的晋升机会，只要愿意栽培你的伙伴，他都有机会每年挑战新的目标，他就会有更高的激情。这个是人才管理最大的动力，当他有这个认同以后，会更在意公司能不能做得好，更有老板心态，有从属感、使命感。（未完待续）