改革又一次将农村合作金融机构的发展推向了风口浪尖，其未来何去何从，至今没有定论。模式的争吵大可先搁置起来，目前重要的是理清思路，寻找发展的“蓝海”。

　　转换理念，做强做优

　　银行要发展，就要想方设法做大。没有一定的规模和市场的占有率，在当地就缺少影响力，就缺少话语权。但是做大与做强又是两个不同的概念，做大是规模效应，做强是实力体现。大而不强，就是虚胖。有些股份制银行的分支机构承兑汇票随心所欲滚动签发，从表面上看，存贷两旺，规模快速膨胀，但实质上是个泡沫，这样的泡沫迟早是要破灭的，后果很严重，有可能几年翻不了身。相反，做强了，基础打扎实了，发展就会步上快车道。有些金融机构做大了，管理跟不上，结果存在着严重的风险隐患。作为小法人金融机构，我们的管控水平很有限，管控手段也不到位，所以，我们现在强调要做实，要讲求效益，在此基础上逐步做强。

　　作为小法人金融机构，机制灵活是一个特点，如果利用得好，我们可以发挥“船小调头快”的优势，特别是对那些资金需求急，周转快，额度小的个体经营户和小企业有一定的吸引力。大银行对贷款客户的审贷条件相对来说是比较严格，而农村合作金融机构对还贷资金的来源缺乏有效的监督。有时甚至以股东个人名义发放小企业贷款，我们称之为变有限责任为无限责任。但是这种贷款从严格意义上来说，操作是不规范的，是有风险的。特别是随着银监会“三办法一指引”的执行，在操作层面上将会面临这样现实的问题。

　　从竞争角度分析，做活是需要的，但光做活是不够的，做优才是目的。因为做活是以让渡自身的部份利益为前提的，并会随着客观形势变化。一味地强调做活，可能会诱发投机心理和合规风险。如何合理的定位，整合有限的资源，对合适的客户进行有效的服务，赚取合理的利润，并形成一个良性的合作关系的关键就是要静下心做优，做优自己的业务，做优自己的客户群体，做优自己的队伍。

　　立足现实，战略转型

　　都说“战略为王”，可“战略”二字在农村合作金融身上却很难找到。相反，注重细节却成了公识。这就是为什么我们的经营只能停留在低层次的日常的门面应付上的主要原因。当 “支农金融主力军”的定位和点多面广已经不足以使我们保持竞争优势时，我们就需要先有一个明确的战略定位。

　　跨区域设立异地支行，或者发起设立村镇银行，管理者应经得起诱惑。我们是地方性小法人金融机构，我们的优势在当地，舍长而取短为兵家之大忌。更何况管理半径太长，管理的有效性就值得怀疑。农民的儿子娶了个“洋公主”，要维持正常关系不容易。农村合作金融机构只有在农村，才能得到大部分农民的认可，并具有竞争优势。如果“弃农进城”，那就得掂量着，毕竟我们骨子里的“乡巴气”是掩盖不了的，支农支小才是我们的本份。

　　目前我们的传统业务占９９％，这是我们最主要的利润来源。而中间业务少得可怜，并且从效益角度分析，质量差得可怜。但中间业务不能没有，否则在一揽子同业竞争中缺少吸引力。所以，目前中间业务不可丢弃。当然，在这方面省农信联社可以发挥点作用：

　　省农信联社可以发挥监督员的作用，向省政府打报告要政策，对涉农资金的发放和帐户管理进行挂钩；可以发挥协调员作用，集全省之力加快科技研发和新产品的开发，逐步缩小与竞争对手的差距；可以发挥指导员作用，在人员培训、技术服务和风险提示上主动跟进。

　　转变作风，管理创新

　　为员工服务，为客户服务，为社会服务，这样的理念不仅要形成，而且要自觉地形之于实践之中。

　　为员工服务，不只是为员工提供一份有尊严、有体面的工作，而且要“与民同乐”。要以人为本，把员工当作企业的主人，而不是 “机器人”。要主动听取员工的呼声，集思广益。要为员工的发展提供平台，而不是“天花板”。 

　　为客户服务应该是诚实的、平等的、互惠的，只有才会留住客户的心。要主动开展金融普查，全面走访，了解农民的需求，了解农村的实情，了解区域经济发展的趋势。只要我们带着感情下基层，带着问题下基层，带着服务下基层，老百姓是会欢迎我们的。

　　我们的营销服务理念要与时俱进，要贴近百姓，创新产品为民所用；要积极承担社会责任，做一家让人民放心，受社会尊重的企业；要顺应社会发展的形势，加强总部建设，提高风险管控能力和社会服务能力；要“咬定”支农支小不动摇，加强普惠金融建设,追求“阳光利润”；要争取地方政府的支持，抓紧开发融存、贷、汇于一体的消费性便民信用卡，所有的消费都可以从这张卡中扣划，最后，还应设置一个合理的透支额度（如１０万元），贷款利息按贷款积数计付，授信后临柜或ATM机均可直接办理,利率较基准利率上浮50%-60%。要配合国家宏观调控,加强信用体系建设,打造“绿色信贷”,对明令限制的“灰色经济”实行“人机双控”。最好仿效“黑名单”模式，在风控模型中设置一块“灰色经济”预警系统，相关单位及其关联人“打包”纳入监控。