“其实，光靠企业逐个开店在农村发展连锁是不现实的，苏果之所以在农村市场取得成功，与供销合作社密切相关。"

——马嘉樑

　　“这是我1997年当选全国供销总社劳模之后至今见到的最有份量的一份报告，李成玉主任的报告内容务实，方向明确，作为供销合作社的一分子，我备受鼓舞。”五代会上，记者有幸见到了江苏苏果掌门人马嘉樑。2009年，江苏苏果销售额达330亿元，2010年春节7天销售达9亿元，一季度销售有望破百亿元。作为苏果的带头人，马嘉樑的脸上充满了自豪。

　　在供销合作社系统加快新农村现代流通服务网络建设中，苏果当之无愧成了典型，它以多业态组合、区域集中发展战略，走出了一条中国本土连锁企业的发展路子。在南京，甚至在整个江苏，苏果成为了零售业的龙头老大。“虽然有很多外资零售业不断涌入中国市场，但因为我们总是因地制宜地发展最适合该地的业态，从外资包围中脱颖而出。现在不是我们怕外资，而是外资怕我们啊！”马嘉樑笑着说。

　　从计划经济走向市场经济，老供销合作社可以说是从有到无，而新的供销合作社则是从无到有，苏果同样是白手起家，一点一滴地积累起来，直到今天净资产达到12亿元。在发展过程中，马嘉樑认为，迅速扩大规模、形成区域网络优势和品牌优势才是正确的方向。“要想把加盟做好，就必须走进农村。”马嘉樑说，作为供销合作社系统的一名“老兵”，他天生就对农村有着深厚的感情，发展加盟店也是为了把现代连锁经营方式引入农村，改变农村传统的商业模式，提升农村的商品流通组织化程度。

　　马嘉樑说：“其实，光靠企业逐个开店在农村发展连锁是不现实的，苏果之所以在农村市场取得成功，与供销合作社密切相关。我们在构建农村网络时，对原有供销合作社基层网点实施了整体加盟，形成了品牌统一的连锁网点，可以说是优势互补，强强联合。今年，我们还准备进军江西、湖北市场，关键还在于同当地供销合作社联合，把网点建设做强做扎实。”当网络健全后，农产品的销售自然可以通过这些网点进入超市、城市，这种良性循环正是大型连锁企业的战略任务。

　　在苏果员工的眼里，马嘉樑是一个停不下的人，他每个月有三分之一的时间走下了基层。“不下去是不行的，”马嘉樑说：“我们的每一个店，无论是直营店还是加盟店，从选址到培训到店长的任命都是经过充分调研后才慎重决定的。苏果的成功就在于业态选择与定位，我们根据商圈特点、消费习惯、商品结构、便利性等情况，实行配套的经营管理。家乐福、沃尔玛的卖场虽大，但在社区，在我们4个小便利店的包围下也完全可以被打败。”

　　马嘉樑很忙，常年奔波在外的他却能坚持每年自己动笔写下十几万字的文字。他说：“连锁经营企业有它的特殊性，既是劳动密集型，也是连锁分散性，作为企业的领头人，如果没有一个阶段性的思想或总结去指导下面的工作，怎么能做到企业的统一与持续发展呢。只有亲自去写、去跑、去看，才能让我们的企业真正做到上下一致，稳步发展。”