信贷业务质量一直是事关农信社经营发展的关键所在。多年来，虽然各地农信系统在如何有效规范管理信贷业务、降低信贷风险方面进行了很多次探索，但是，仍然存在着很多问题。在这种情况下，需要的便是积极求变。

　　变：时之所需

　　首先，是信贷模式之变。就信贷模式而言，“信用社审批小额贷款模式”不失为一个较好的选择。一是因为农村贷款户以小额农户贷款为主，5万元以下的贷款占比较高，且集中管理起来也比较困难；二是因为大部分信贷外勤人员熟悉当地情况，适于发放小额信贷，在全力营销大额贷款同时，能够做到“抓大不放小”；三是在清收不良贷款过程，该模式有利于中充分激发基层信贷人员的潜力。

　　其次，是机构设置之变。为了消除农信社各部门在分工协作与具体管理方面的弊端，可以考虑根据信贷模式的选择，结合各地方的实际情况，设定信贷业务部室。例如，可以设置四个信贷业务部室。

　　难：需应对的障碍

　　贷后管理的困难是无以逃避的。信贷业务改革实施后，大额贷款全部上收联社客户经理部，再加上营业部的信贷业务也由客户部接管，这就造成每一名客户经理负责管理的信贷业务笔数过多，尤其是公司类客户多，客户经理既要忙贷前调查、贷款发放，又要及时进行贷后检查，使得客户经理精力相对不足，直接导致贷后管理松散等问题。

　　针对这些问题，可以采取如下措施：加强客户经理的信贷业务知识培训，提高其专业素质和综合能力，提高其工作效率，通过勤奋来弥补；加强人员的调配，抽调基层信用社的精干人员补充到联社客户经理部，即，通过增加客户经理数量的方式来解决问题。但是如此一来，容易出现基层信用社人手不足的问题，因此，最好通过增加人员的方式加以补充。

　　贷款营销力度会受到影响。信贷业务改革开始后，由于贷款权限的上收，贷款营销不可避免地受到影响。例如，由于客户经理部面对的客户数量明显增加，但人员数量少，对部分客户的了解、熟悉不能达到原信用社的程度，贷款贷前调查时间也就会相应地长一些。对此，在改革初期，应要求基层信用社积极协助客户经理部人员进行贷前调查，帮助其迅速了解大量客户，加强贷款营销等等。对此，应当制定专门的信用社信贷业务推介业绩分成办法，对向客户经理部积极推介信贷业务的信用社或员工给予一定的业绩分成，以提高其积极工作的主动性，加强贷款营销力度，同时，也能增强客户经理的主动营销意识。

　　通：应然的结果

　　信贷业务改革的运行，所带来的将会是业务上的增进。

　　例如，在授信审批部的严格要求、强化规范的情况下，信用社上报联社的超权限贷款贷前调查会更加深入、细致，贷款手续更加严密、规范，由此促使信用社对自身权限内的贷款加强管理、规范操作。此外，通过各机构的通力合作，可以提高新放贷款的质量，降低风险。只要“变”就会有进步，但是“通”也会有缺陷。随着农村经济的不断发展，农村信用社在经营过程中还会出现这样或那样的问题，所以，要发展就要不断地求“变”，在“变”中不断地完善自己，不断地发展和进步。