10年前，繁峙联社经营困难、步履维艰，被认为是山西信合系统的“小不点”和“老大难”单位；十年间联社改革发展实现了“三级跳”，插上了腾飞的“翅膀”。自1998年实施人民银行总行“统一法人”试点开始，繁峙信合人秉承服务“三农”的宗旨，坚持走改革创新、规范发展的道路，全县信用社由小到大、由弱变强。2001年联社实现扭亏为盈，2008年业务经营实现了全面开花结果，联社走上了一条健康、高速、持续发展的辉煌之路。

　　困 境

　　时间追溯到试点前的1997年，繁峙县作为国家级贫困县、农业大县，主要以种植、养殖、加工和采矿四个产业为主。农民人均收入710元，低于全地区平均水平460元。当时信用联社下设21个独立核算的信用社，各项存款仅1.66亿元，各项贷款1.19亿元，不良贷款率达63%，历年亏损2293万元，全县信用社资不抵债578万元。有人形象地描述了当时的状况：“轮流值班怕付款，不抓业务只种田，只当和尚不念经，寻找门路等调动；贷款管放不管收，形成双呆工资有，经营状况好与差，年终收入照样拿。”

　　突 破

　　面对困境，联社一班人马没有退缩，勇往直前。他们从内部入手，努力寻找化解困境的突破口。也正在此危难之际，繁峙县农村信用社迎来了改革的春天，人总行为探索贫困地区农村信用社发展之路，于1997年10月选择繁峙县农信社为全国“统一法人”改革试点，组成四级联合试点工作组进驻繁峙，后制定出台了以“统一法人”为主的“山西省繁峙县农村信用社综合治理试点方案”。

　　由于“统一法人”改革对联社来说还很陌生，当时也没有现成经验可借鉴，他们唯有“摸着石头过河”，抢抓机遇。联社以全部法人财产独立承担民事责任，代表基层信用社行使各种权利，承担各种义务；实行“自主经营、独立核算、自负盈亏、自担风险”；对全县信用社实行财务统一核算、人员统一调配、财产统一管理、资金统一调度、税赋统一缴纳。联社按基层信用社相应的管理水平、业务量、财务能力，核定不同的额度、权限分别进行授权。

　　崛 起

　　如果说1998年“统一法人”改革是繁峙联社的起点，那么2001年则是繁峙联社走出经营困境的转折点。为找到解决问题的途径，联社领导班子多次召开经营座谈会、民主生活会，最终确定了“以人为根本、以三农为宗旨、以管理促发展、以效益为目标”的经营策略，站在战略发展的高度，放眼全局， 制定了“一年起好步、二年见成效、三年摘掉亏损帽”的发展目标，全面奏响增收创利主旋律。

　　联社全面实施“人本工程”和“素质工程”战略，广泛深入地开展爱岗敬业、遵纪守法为主要内容的职业道德教育，加强作风建设，牢固树立“机关为基层服务，二线为一线服务，全辖为客户服务”的思想，创建“敬业、守纪、规范、务实、和谐、创新”的企业精神，努力提高全辖整体运行的效率。全县员工讲学习、比贡献，讲成绩、比效益的风气空前高涨，人才资源优势在经营中发挥了较大的作用。

　　联社推广了全员劳动合同制，推行“三定两聘”（定岗位、定编制、定职责，对中层领导实行聘任制，对一般员工实行“兵选将、将点兵” 、双向选择、自由组合的聘用制）制度，在工资改革中落实了“以收定资、工效挂钩、百分考核”的措施，打破了经营机制上的“大锅饭”和“平均主义”。员工内在潜力得到了发挥，员工工作积极性大大提高。

　　此外，联社对现有网点进行的科学整合也收到了明显成效。从1998年开始，联社先后撤并了8个业务小、发展无潜力的信用社；在县城及砂河镇增设储蓄网点6个，有效增强了市场竞争力，扩大了服务“三农”的范围，提高了经济效益。据统计，撤并的信用社年直接节约费用100多万元，新增的储蓄网点年增加存款5000余万元。

　　腾 飞

　　2006年联社新的领导班子组建以来，他们乘势而上，站在新起点，瞄准新目标，制订了“三年大发展、业务翻一番、再创新业绩、再铸新辉煌”的发展战略，不断创新、创优、创特色，努力开创工作新局面，做大效益的“蛋糕”，谱写了一曲与时俱进、荡气回肠的创新发展乐章。

　　10年来，全县信用社资不抵债彻底化解，历史挂账亏损全部消化，实现账面利润达10556万元。繁峙联社连续9年被忻州市联社评为先进单位，并多次荣获省、市、县多种荣誉；2006、2007连续两年被省联社评为优秀基层党组织，连续两年被银监部门综合监管评为三级机构；2008年联社被省银监局综合监管评为二级机构，从此真正插上了腾飞的翅膀。