前面，笔者以N公司为例谈到了农药企业销售管理在团队管理、客户管理方面存在的问题，而造成这些问题的原因是多方面的，包括对团队管理缺乏重视和相关管理人员不专业。本周，笔者将针对上述问题，提出详细的改进建议。

全面优化 团队管理体系

    首先，要完善销售人才选聘和储备制度。业务员从事市场销售工作，工作环境比较复杂，需深入社会。面对的客户来自各个层面，业务员不但要对公司和产品了如指掌，还要跟社会各个层面人员打交道，必须需要一定阅历和成熟度。尤其对于从事农药产品区域销售的业务员来说，需要长期出差，是否能够适应这样的工作状态也值得慎重考虑。

    根据市场销售工作性质和特点，笔者对N公司有以下建议：在业务人员确定方面，最好采用在公司内部储备并选拔方式，改变目前新招聘大学生直接从事销售工作的方式，把新招聘大学生按销售方向培养。而招聘过程中，一定要考虑其在学校期间从事的社会实践情况，如是否担任过班长、团支书、团组织或学生会干部等。之所以如此，是由销售工作性质所决定，因为从事销售工作必须有一定社会阅历。大学生入职后应在公司内部生产部门或其他部门从事相关工作至少要达到3年以上，再通过销售部的内部招聘筛选进入销售队伍，真正开始从事销售工作。

    之所以采取这样的方式，是要让大学生在心智和与人交际、谈吐方面，实现从学生向职员的转换，历练为人处世的成熟度，进而更好适应辛苦的市场销售工作。不至于大学毕业后，就直接深入到复杂的工作环境中。很大一部分大学生不能适应直接从事销售工作，往往经历多次碰壁后，失去对销售工作的信心，这对公司和大学生而言，都是受害者。除考虑以上因素外，还要考虑其家庭情况，包括祖籍、婚姻、父母、成长背景、家庭成员的态度等，这些都是影响从事销售工作的关键因素。

    其次，要健全业务人员培训体系。基于目前业务人员培训与辅导存在的问题，建议公司层面集中培训下放到区域层面，并由公司层面指导。一年两次集中培训，宜拆分为以月度、季度为时间单位的阶段性培训。根据内容不同，培训分为政策类、产品类、营销类等，不同类别课程，设定不同培训方法和方式，如政策类培训，以宣贯为主；产品类以讲授沟通为主；营销类以讲授、沟通和案例研讨为主等。

    根据课程的性质不同，开展网络自学和现场学习两种形式的学习。网络自学，由各个分公司负责挑选相关课程，基于课程内容聘请合适的讲师来讲解答疑，并要求业务人员开展每周不少于1个学时的自我监督学习，随后通过后台提取大家的学习情况，进行区域内排名通报，以此来推动大家的积极性。现场学习，N公司应基于课程分类来组织编写、评审合适的教材，以分公司经理授课为主，外聘的讲师答疑为辅，这样也实现了两级人员的学习。公司应根据所学内容的紧急重要程度，结合各个分公司的具体时间，做好培训和考试计划，各分公司根据计划来开展相应的培训和考试工作。

    再次，要合理调整激励政策。目前N公司对业务人员的激励，没有既定的制度，也比较随意，销售管理无据可依，公平公正受到质疑。同时在奖惩手段方面，以金钱为主，存在的弊端。根据以上情况，笔者建议N公司在销售区域内，采用积分方式兑现奖惩，以达到应有的激励效果。即通过把业务人员业绩指标、回款指标等相关关键指标按照区域内排名方法，对于达标且排名靠前的人员进行积分奖励，对于排名靠后的人员进行相应积分处罚，及时在网上公示排名。通过排排队、晒一晒方式，让区域全体人员在一定周期内，了解到自己关键指标的排名和加减分情况，从精神层面实现激励。同时，积分累计情况，记入季度和年度的绩效考核，对业务人员的季度工资、年度奖金、调职调薪等重要事宜产生影响，从经济角度来激励业务人员。

    最后，要努力拓展业务人员的成长通道。作为业务人员，短期内主要注重的是成长，也就是从一个非业务人员成长为合格业务人员，一般要经过 2年-3 年努力锻炼就会实现。随着能力的提升和经验的积累，通常业务人员就会有更高的需求，企业需要给大家搭建一个成长通道。但队伍中的业务人员能力不一，性格不同，单一的管理方向的成长不能满足现实的需要，而且N公司又没有太多的管理岗位提供，这需要提供给业务人员另外的成长通道，即专业方向的成长通道，让团队成员发挥其各自的优势，给业务人员提供管理方向和专业方向的双成长通道。

    N公司应根据历史业绩、日常表现、个人特点和职业规划，来发现筛选适合向管理方向成长的人员，确定为后备干部，按照管理人员的储备模式开展培养工作。从业绩、专业能力、贡献等维度对业务人员进行评价分类，针对适合专业方向成长的人员，开展相应的系统培训。在专业业务序列中，可设定7个层次的职级，每个职级又可细分为3等级。这样一来，在专业业务层面从事工作开始，到最高层级有21个等级，即专业通道的最高等级可达到分公司经理级别。这种职业发展通道给那些善于从事业务工作的人员，提供了广阔的发展空间，使团队成员各尽所能，自然也解决老业务人员的惰性问题（见表1）。

健全客户 管理体系

    首先，加强客户分类管理。根据客户特点，对客户进行全面分类，不同细分市场客户的采购决策模式是有很大区别的，不同规模的客户同样也有较大差异。N公司应以细分市场为主要分类依据，对区域内的业务人员进行划分，按照客户规模情况来确定关键客户、主要客户、小客户和潜在客户。根据不同类别的客户，设定相应的管理方法，在大的组织框架下，要做到客户归属专人管理。进一步明确关键客户、主要客户对公司的意义，进行有区别的分类管理（见表2）。 

    其次，实施客户责任制管理。对于N公司区域销售市场来说，可按照细分市场来划分组织结构，即区域分公司各自侧重分管不同的客户群体。切记要避免一个客户多头管理的情况，这样才能实现客户管理效果的显著提升。N公司应依据客户分类来安排不同层级的管理人员作为主要责任人，并制定详细的针对不同的客户管理方法和关系维系技巧。实现以客户细分为基础，任务分解到具体客户的责任制管理，进一步提升市场的开拓和维护效果。

    总之，随着市场竞争的日益加剧，农药行业现存的“粗放式”销售管理模式显然已无法满足市场发展的需要。我国广大农药企业应重视销售管理当中存在的问题，并积极加以改正，以保持市场竞争力。

    表1：业务序列职业发展通道

    表2：客户分类的意义

    1%关键客户

    带来80%利润

    19%主要客户

    30%潜在客户

    带来20%利润

    50%小客户