甘肃土地资源素有“三分山、三分草、两分沙、一分地、一分田”之说，可利用耕地资源少，再加上气候差异大，水资源匮乏，一年里只能栽种一季作物，不但限制了农业生产，也压缩了农资流通企业的生存空间。在这样的环境下，企业最需要的就是推进式的发展，步步为营，稳中求进。

　　体制转型直接带动了经营方式的转变

　　《中国农资》记者：和其他省级农资公司一样，甘肃农资也经历过生存艰难的时段，您作为转型阶段的参与者一定有很深刻的感受吧？

　　孔杰：现在的甘肃省农资化肥有限责任公司是省供销社控股的企业，也是省社良性运转企业之一。公司于2002年实施改制，由员工个人投资入股组建了有限责任公司。组建初期，和大多企业一样也经历了经营资金匮乏、业务经营拓展缓慢的困难阶段。

　　2006年，省社投资控股，对公司实施了重组。重组后，省社股份已达1650万元，占注册资本的55%。公司重组以后得到了省社的全力扶持，不仅解决了融资平台问题，还成为了省内农资经营龙头企业。2011年，公司销售各种化肥69万吨，较重组前2005年的36.5万吨增长89%；完成商品销售额13亿元，较2005年的6.4亿元增长80%；实现经营利润411万元，较2005年的207.6万元增长98%。

　　《中国农资》记者：省社的直接参与管理使甘肃农资经营资金匮乏的状况得到了有效改善，经营走向良性发展道路，业务持续扩大，省社是如何协调的呢？

　　孔杰：公司重组以后，省社在解决企业融资困难上给予了全力协调支持，以省社系统优质有效资产向中国农业发展银行抵押，为公司取得了经营贷款，资信水平逐步提升。特别是承担国家淡季化肥商业储备任务以来，在省社的协调和董事会的努力下，得到了农发行在信贷资金上的大力支持，淡储工作和农资商品组织供应工作得以顺利完成。近年来，公司先后被全国供销合作总社评为农资销售百强企业；被省供销社评为十佳企业；被中华合作时报授予“农资流通改革辉煌十年突出贡献奖”；在中国农业生产资料流通企信用等级评价中获AA级信用企业。

　　《中国农资》记者：对于国有性质的企业来说，如何在国有管理机制下，完成独立性操作，这个度是如何把握的？

　　孔杰：我们公司在2009年实施增资扩股以后，实现了投资主体多元化，提升了企业规模，提高了信用等级和融资能力；由于公司的自然人股份向经营管理层倾斜，增强了激励和约束机制；同时我们建立了以创效益为中心的新型分配模式，全面推行目标任务考核兑现分配办法，调动了全员创效积极性。

　　省社和公司董事会着力争取国家相关配套优惠政策支持，为公司持续、稳定发展创造了有利条件。我们已连续8年承担国家淡季化肥商业储备，在各储备期都圆满完成了淡储任务。在董事会的积极争取下，各项扶持政策的落实促进了公司经营服务网络的建设和业务经营的扩大。

　　流通企业的核心还是渠道建设

　　《中国农资》记者：网络一直是农资流通企业的核心建设，甘肃农资的网络体系是如何规划的？

　　孔杰：目前公司积极参与新农村现代流通服务网络建设，加快基础设施建设进展和经营网络布局，全面推行农资连锁经营，在张掖、高台、武威等地设立农资连锁经营配送中心。目前，公司在全省各地的经营仓储面积已达近40000平方米，农资商品配送率达到了70%以上。同时公司经营网络的建立、发展、延伸过程中，注重网络功能的提升和完善，在不断完善配送中心和加盟连锁店的基础上，着力打造甘肃农资连锁经营精品店和样板店；依托公司质检站职能和技术力量开展农资商品检测任务；配备测土配方施肥专用车辆、土壤速测仪，开展农化服务，现有经营网络已发展成为集商品供应、信息采集与反馈、为农业生产提供完善服务各项功能为一体的综合性经营管理平台。

　　《中国农资》记者：连锁经营对农资流通企业来说，一直是一个比较难以完全复制的模板，甘肃农资模式是怎样的？

　　孔杰：由于甘肃农作物种植只有一个耕作季，考虑到成本和利用率的问题，农资渠道的建设少有直营机构。甘肃农资配送中心的建设在积极争取国家政策的支持下，主要利用企业自建、省社系统资源共建、依托第三方物流租赁这三种方式。

　　我们的省内配送中心要与所在地经销大户进行合作，辐射100公里半径内乡镇级别连锁经营。

　　《中国农资》记者：农资连锁模式发展到一定阶段，都会就形成瓶颈和制约，甘肃农资在这个环节遇到了什么样的问题？

　　孔杰：一方面甘肃地区经济相对落后。农民图便宜，造成了假冒伪劣肥料对正规农资经营的冲击；另一方面，由于甘肃农业生产对农资商品需求总量比较固定，使得企业直接发展空间比较小。

　　目前我们正在采用增加农资品种的代理，利用设立在甘肃农资的农药化肥质量监督检测站积极和土肥站合作，开展测土配方施肥、推广作物专用肥，发挥甘肃农资的网络作用，加大区域内二次代理业务，引导农民合理用肥。形成甘肃农资的品牌和市场竞争力。      

　　流通企业业务重点在控制风险

　　《中国农资》记者：作为农资流通企业，都会面临对后期市场的判断和对赌心态，在这个风险比较高的行业，作为企业操作最应该关注的结点是什么？

　　孔杰：就甘肃来说，化肥的需求总量是下降的。一方面国家退耕还林减少了耕地，另一方面甘肃制种业规模正在逐步扩大，制种田是承包制，农民只要按照制种商要求种植收获，就可以每亩获得2000元承包收入，没必要提高产量，也就减低了肥料施用量。就全国市场来说，今年大型企业都有减产现象，小型企业几乎停产，而农资市场总体表现平稳，说明农资市场总需求有下滑的趋势。

　　目前二铵市场的运行比较有规律，尿素要控制在能顺价销售时才进货。经营利润率太低，规避风险的关键在于把握经营节奏。

　　《中国农资》记者：谈到行业风险，除了在具体操作上规避以外，企业长期的构架上应该怎么？

　　孔杰：作为省级农资公司，我们要在人才、经济实力、融资能力这三方面下功夫，就是要立足甘肃尿素、磷酸一铵、氯化铵等资源产品和区域网络优势，积极走出去，面向西北甚至全国，与国内同行互通信息和资源，加大国内优势品牌总代理，力求经营品种结构的合理，因地制宜寻找新的增长点。

　　在与生产企业的联合合作上，供销社副主任秦云山多次赴中农集团、云天化集团沟通协调，省内与中石油西北化工销售公司、金化集团建立了良好的合作互信关系，供应厂家在提供资源、安排调运、货款结算等方面给予了大力支持，使公司经营的商品品牌优、质量好、价格合理，市场认知度、经营形象和竞争实力得到了明显增强。

　　《中国农资》记者：请您谈一谈甘肃农资下一步工作的规划和思路？

　　孔杰：作为省级公司，我们的发展思路是，以集约化经营为目标，以化肥经营为重点，优化品种结构，扩张经营规模，提高发展质量，向综合性的经营领域渗透和扩展，实现由单一化肥经营向综合经营的转变，完善经营服务网络体系，加大内引外联力度，加快优势资源整合，向集团企业迈进。

　　公司将在整合现有经营网点的基础上，把重点放在网络终端建设和功能提高、标准提升上。探索为农服务新模式，努力实现“一网多用”。同时积极拓展业务经营，立足现有经营品种品牌，扩大新特肥种经营，拓展省外销售和国际贸易业务，通过公司自身经营规模的扩大和控股、参股企业整体实力的提高，为实现与生产、经销企业以及县级农资经营企业的资本合作创造条件。

　　作为农资流通企业，一定要有计划、分阶段、按步骤有序运行，保持住企业健康、持续、稳定的发展节奏。