近日，江苏华昌化工股份有限公司脲铵增效复合氮肥、“肥恋田”稳定性肥料产品推介会在江西省万年县召开。“肥料企业要与时俱进,在新时期的机遇与挑战下及时调整自己的市场营销战略,建立现代化市场营销理念与方式,使企业不断地发展和壮大。” 在谈到近年来华昌化工在省外区域与当地经销商所取得的合作、推广、销售经验情况时，该公司复合肥分公司赣鄂湘区域负责人陈涛在接受记者采访时如是说。

　　肥料营销要注重农民需求

　　近年来，部分传统的肥料生产企业和经销商均抱怨生意越来越难做，加上整个肥料行业处于低迷状态,化肥产能过剩,成本上涨,化肥滞销,这些都给肥料企业带来了挑战,促使肥料企业开始看到自身市场营销上存在的诸多问题。

　　陈涛说，过去肥料不存在营销,农民需要自己去供销社购买。在20世纪90年代中期,营销理念从国外传到国内,营销热开始蔓延到各个行业和各个领域,因为我国农民的知识水平有限,所以肥料企业没有把营销这一观念放在自己的主导领域,在一定程度上,肥料市场的营销相对于国内其他领域有着滞后性。

　　“肥料企业面向农民的营销方式只有广告营销这种单一的模式,营销手段缺乏多样化,可能是由于肥料企业还没找到有效的营销手段,或者说肥料企业根本就忽视了这一市场的主体人群。”陈涛认为， 现代营销理念最大的成功之处就是直销模式，然而,肥料企业的营销方式并没有把市场直接做到目标群体中去,肥料企业和农民的中间还隔着经销商,这种营销方式“利”字当头,企业和经销商只顾得谈利润、谈返点、谈收益,却忽视了终端客户农民的需求,这种短视的行为直接造成了农民对肥料的抵制情绪。

　　陈涛坦言，绕开一级批发商，将肥料直接送到终端，通过选择一些有实力、有需求的经销商进行合作，这必将是农资行业未来发展的一个趋势。但值得注意的是，由于受人员成本、物流费用、管理制度及运输时间等因素的制约，这一看得见的趋势目前实施起来还需要有一定的时间。

　　“要建立现代的营销理念,把农民当做消费者,要针对消费者制定企业的营销战略,不能只依靠经销商,而漠视消费者的存在。”针对肥料企业的目标群体是农民,他建议：一方面，要加大对农民的产品宣传。通过广告宣传、农化专家讲座、产品试验示范等看得见的措施，让企业的品牌在这部分真正需要维护的消费者中产生可靠的品牌忠诚度。另一方面，做好产品的售后服务。肥料企业应建立售后服务部,建立农民产品使用档案,并且定期对使用过产品的农民进行回访，了解农民在使用后的情况,及时反馈到企业市场部。此外,通过农民的信息反馈来了解肥料的使用情况,让农民主动与企业沟通。

　　同质化竞争下的厂商关系

　　“同质化产品的无序竞争让这个行业的良性发展放慢了脚步，厂商之间的盈利点也在日趋下降，未来的农资市场竞争不仅要体现在产品的价格竞争上，更要在产品的科技含量、突出卖点、农化服务及产品品牌上下功夫。只有走出一条既能适应市场需求，又可以满足经销商赢利、以农民增产增收为根本的差异化之路，才能在这个行业赢得更多的生存空间。”谈到生产企业如何做好经销商的选择与合作，陈涛表示：“厂商关系是唇齿相依关系，谁也离不了谁，合作双方应该是坦诚相见、互敬互信、关系融洽，但实际上，由于双方利益出发点不一致，且经营理念不一致，厂商之间在化肥销售中的关系处理得非常好的并不多见，相反，双方之间充满矛盾、有时甚至是深度矛盾的现象倒是常见。”

　　如何破解厂商之间合作共赢的难题？陈涛认为，生产企业必须坚持的首要原则便是保证产品质量，在诚信合作的基础上下功夫。他表示，经销商目前还是肥料企业关键合作伙伴,企业在选择经销商的时候要让真正能认同企业营销策略的经销商来与企业做到同步发展,不要一味地选择大的经销商,因为越大的经销商,其手中的产品越多,那么要让他们主动去推销的话,他们自然就会推销一些利润高的产品,从而使企业的产品只能用为摆设,或者一种与其他产品对比的样品。同时，应该加强对经销商的督促和管理,建立市场督导部,在帮助经销商解决问题的同时,也要加强对经销商的管理,使之能在企业的营销战略下经销企业的产品。

　　“涨价的生意好做，掉价的生意难做。”陈涛说，面对日趋激烈的市场竞争和多变的市场走势，生产企业应和经销商秉承相互支持的合作态度，出现机遇时双方共同实现共赢，出现风险时双方共同承担危机，协商处理。

　　销售人员本地化

　　“销售人员本地化是我们结合江西、湖北、湖南市场的特点和经销商需求的调研，即将尝试的一种点对点的服务创新。”陈涛解释，面对越来越多的经销商要求厂家加大销售支持、农化服务等方面工作的要求，江苏华昌化工拟制定特殊区域实行专项扶持的政策，即在销售当地招聘拥有一定销售经验、农化服务经验的相关人才，一方面弥补总部经费、服务、推广人员不足的缺陷，另一方面利用当地人才的优势和经销商共同开展相关业务和推广工作。

　　“销售人员本地化，这是一个老生常谈的话题，可以说是绝大部分肥料生产企业都认可的一个用人策略，其好处是显而易见的。但如果仅仅看到人员本地化所带来的利，而不去分析其中存在的弊，那么就是真正曲解销售人员本地化的初衷了。”陈涛告诉记者，利与弊的转换是需要人为用制度来进行把控。究竟怎样才能真正让这个用人策略最大化为企业实现效益呢？他认为应从以下几个方面着手：首先，从源头抓起，解决好招聘渠道；其次，要建立一套科学的办事处管理办法；最后，对销售人员包括区域办事处各岗位人员，采取定期进行考评与省区范围内阶段内人员互换相结合的办法，到一线去发现问题，最终达到防范上述弊端出现的作用。

　　“最终选定人员的所有权归公司，使用权归经销商。公司前期将实行招聘、培训等一系列程序把好人员补充的质量关，后期则通过详细的政策支持和考核标准，引导、奖励新进人员的工作积极性。”他表示，人员本地化的用人策略是否成功，与前期招聘任命和中后期的管控有密切关联。实施得好，则可起到事半功倍的作用，反之，则会是弄巧成拙。