榜样的力量是实实在在的，研究行业的成功企业，可以帮助自己找到创新的方向，为此，在本次年会上，协会特选取了4家优秀企业的相关负责人讲解企业的成功经验，并由资深专家进行点评。

　　庆丰农资集团副总经理 吕梦南：

　　借助专业合作社参与大农业

　　近年来，庆丰集团克山昆丰公司立足自身优势，牵头领办了克山昆丰大豆专业合作社，将农资经营与农业生产、农产品销售有机结合起来，打造了“龙头企业+专业合作社（大豆专业合作社、农机专业合作社）+基地+农户”的农业产业化经营新格局。

　　首先，庆丰集团克山昆丰公司在2009年初成立了大豆专业合作社。合作社围绕优先保证农民增收和推进合作社产业化经营，规定了“十个统一”的经营模式：统一组织科技服务、统一由龙头企业为社员垫资供应种子化肥、统一播种栽培模式、统一为社员上交大豆种植保险、统一农资供应和大豆收购价格、统一办理结算、统一组织购销和配送运输、统一进行大豆加工和产品品牌、统一办理兑现惠农政策、统一各项管理制度。

　　其次，专业合作社采取了八项惠农措施，让农民在经济上得到实惠。一是由龙头企业通过合作社以订单农业和无息垫资的形式，为社员提供化肥、大豆种子及相关物资，并为社员无偿交纳每亩5.25元的农业保险费；二是为社员无偿代销代储大豆，并承担储存损失；三是在大豆代储期间，向困难社员提供适当的无息借款；四是社员可以根据每年向合作社出售大豆的吨数为计算标准，享受免费福利豆油待遇；五是积极争取优先为社员集体办理、兑现惠农政策落实；六是免费进行科技培训；七是对优秀社员进行奖励；八是建立互助公益基金扶持有困难的社员。

　　最后，昆丰公司密切与国内下游食品生产大企业的协作关系，努力把大豆产业做大做强。目前，昆丰公司已经与山东金锣、四川徽记等大型食品生产企业开展了贸易和加工合作，签订了长期战略合作协议，并且四川徽记已在克山投资1.5亿元建设了年产5万吨大豆食品的加工生产基地。    

　　点评：

　　庆丰农资集团的成功，在于三个方面。首先，他们有非常先进的理念，不停留在满足农民对农资的需求，而是研究如何全面满足农民需求；其次，他们尝试合作经济的模式，及时抓住了合作经济的发展机遇并进行了有效的创新；最后，他们通过并购向上下游延伸，扩大了产业的疆界，也增加了企业的赢利点。

　　上海市农业生产资料公司常务副总经理 乐健：

　　通过上农网对接城乡

　　在耕地相对分散，农资毛利率偏低，实体操作管理成本相对较高的大背景下，上海农资及时推出电子商务平台——“上农网”，用电子商务助推线下经营，探索与专业合作社、园艺场、大客户合同订购方式，进一步降低配销运营成本。

　　第一，实现传统店铺与网上购物双轮驱动。农资连锁在激烈竞争中，实体经营服务网络经受了考验，与此同时，“上农网”则采用无纸化电子交易方式，迅速填补因实体店覆盖有限和租金上涨压力而退出的市场份额，在扩张传统门店和拓展网上购物的“双轮驱动”下加速发展，自主开发、升级农资连锁配销软件，使供应链得以进一步优化，超市信息传递适时化，物流信息处理电子化，农化服务信息网络化。

　　第二，搭建农资、农产品电子商务公共服务新平台。平台一方面以种植园艺场、农民专业合作社、种植大户等为立足点，推广“一站式”无店铺公共直销模式，减少环节，控制农业成本；另一方面为农产品流通渠道对接创造条件，让农民增收，买卖双方放心，政府满意，共同倡导“绿色传递，养由芯生”的现代种植理念。

　　第三，领办参股专业合作社形成利益联结机制。引导专业合作社在“上农网”进行农资团购，实行农资直供，将交易成本降至最低；充分发挥供销社连接城乡的营销渠道优势，与大卖场、超市等对接，帮助农民增收，并且降低终端价格；在“上农网”开通蔬菜在线交易，让市民在网上可以轻松买到放心蔬菜。

　　从长远来看，“上农网”将探索开展中远期交易，发挥“上农网”价格发现的功能，并探索解决农产品对接的方案。

　　点评：

　　上农网双轮驱动的做法非常好，他们并没有马上将所有的商品活动都搬到网络平台上，而是传统模式和现代模式并行，这正是现代商品流通的一个现状，即便在发达国家，除了少数商品完全拿到电子交易平台上，大多数还是占领两个“市场”：一个是市集，也就是传统的交易模式；另一个就是电子商务网上交易模式。

　　山西农资集团有限公司副总经理 姜世岩：

　　多种途径满足农民的全方位需求

　　山西农资集团是山西农资市场名副其实的主力军，网络建设主要有三个方面的经验。

　　第一，扎根农村夯实经营网络，实现终端销售零距离进村入户。山西农资集团在全省范围内建设了56个农资配送中心，并以配送中心为依托，组建农资直营店、规范设立连锁店、增设代理店，招聘发展农资代理员。直营店主要建设在配送中心总部所在地，其他地区则重点建设连锁店。此外，山西农资还开创了农资代理员和代理店的模式：山西农资集团在村庄设立农资代理员，由其负责直接联系配送中心和农户，大大降低了流通成本；在没有加盟连锁店和代理员的地方，农民又有小批量的农资需求，山西农资集团就发展农村便民店作为农资代理店，由其统计农民需求，然后由配送中心进行统一配送。

　　第二，创新服务方式，让新技术、新产品走进田间地头。聘请科研院所、农业部门等有关土壤、植保、农化等方面的专家组成“山西农资”专家顾问团，在销售旺季深入基层为农民提供科技服务；配送中心吸纳当地农业技术人员成立测土配方施肥供应站，将配方肥送到农民手中；适时引进生物有机肥，并为农户提供免费培训，引导农民发展生态农业。

　　第三，完善终端营销方式，减少环节，降低成本，让农民受惠。比如以配送中心及其下设的直营店为依托，把储备仓库变成农民的自选超市，开展开库直供、让利销售，对到库购买的农民都给予误工误时让利补贴，并在旺季设立“山西农资”直供点，组织流动货车开展送肥进村入户。

　　点评：

　　山西农资的成功，除了网络覆盖率高，并且深入农村，还在于他们能够因地制宜，设立不同类型的网点，通过配送中心将这些网点有效地运转起来。整体看，山西农资的软实力是他们成功的一大亮点，在保证足量、及时供应农资产品的同时，又能为农民提供更多的服务，将用户的感受放在非常重要的位置。

　　浙江农资集团总经理助理 陈志浩：

　　做输出产品和服务的综合供应商

　　目前，浙江农资集团在努力扩大网络覆盖和农资配送量的同时，也在努力做精做深植保服务，认真开展了一些植保综合服务模式、农业产业化对接等方面的探索和试点。

　　第一，以产业对接为契机，引导农资消费习惯，提供全程化植保服务。创建以农资科学技术为先导的复合肥农资综合服务商和作物生长一揽子方案的供应商。帮助农民解决他们想不到和做不到的事情，以发现他们的潜在需求。为种植大户制定严格的防治计划，签订植保服务合同，在保证防治质量的同时帮助种植大户降低30%左右的防治成本。

　　第二，以组织创新为突破，利用合作社的优势，参与专业化病虫害统防统治。浙农所属的宁波金泰惠多利公司探索了一条由供销社企业牵头，与农业植保部门联合组建植保专业合作社的办法，较好地解决了农资企业参与统防统治的问题。

　　第三，以“两区”建设为契机，探索精准直供道路，走好测土配方最后一公里。浙江省政府在农业上提出了建设“粮食生产功能区”和“现代农业园区”的思路，浙江农资集团充分利用现有的3家测土配方生产企业，设立50家配方肥服务站，建立了一个完整的区域性精准化的配方肥服务体系。

　　第四，以知识引进为保障，推进产销学研合作，开发植保技术综合应用平台。浙江农资集团在实施测土配方工程、建设BB肥厂的时候，与浙江省农科院共同出资建立了以产权为依托的联系纽带，使配方肥工作有了比较强大的技术支持；组建了覆盖全省的“农资商品应用技术顾问团”，聘请浙江大学、农业厅等部门的近百位专家、教授作为顾问，组织他们下乡现场为农民提供植保技术指导。

　　点评：

　　浙江农资集团的成功在于四个方面：第一，他们顺应现代农业发展的大趋势，引导农民的消费习惯，帮助农民找到了需求；第二，他们强调附着在产品上的服务，打造出了服务品牌；第三，他们善于利用外部资源，使企业自身的优势得以最大化的发挥；第四，他们的测土配方施肥实现了定制化。