苏文泉，2000年进入湖北鄂中公司，从业务员干起，做到区域经理，2005年就任鄂中丰神农资公司江西分公司经理，在他就任之前的两年里，分公司先后轮换了8位经理，时间最短的只干了两个月，他这位第9任，在这已经干了6年。

　　今年3月，在鄂中丰神农资公司江西分公司月度例会上，经理苏文泉顶着不同意见，再次提出，“要加大人员投入，沉下市场，落实总公司针对江西市场所确定的‘直销战略’，不管遇到多大困难，都要冲上去。”

　　事实上，鄂中“直销战略”已在江西市场开始逐步展开，而苏文泉的表述在之前的几次例会上，也都多次提及。所谓不同意见，主要是大家在推进 “直销战略”上，遇到的难度较大。

　　在江西市场实施“直销战略”，这是鄂中公司经过再三考虑的慎重决定。2010年8月7日，由苏文泉草拟的一份《丰神农资公司直销管理办法（试行）》的报告摆在鄂中董事长杨才超的案头。三天后，报告转到了苏文泉手中，在文件的右上角，清晰地批注着：“同意试行”。

　　苏文泉把这一“决定”称之为“攻坚之举”，因为这意味着鄂中江西市场要在困境中崛起，一场“攻坚大战”即将展开。

　　“为什么是江西”

　　在鄂中的全国版图中，江西并非主战场，而江西却是个大市场，正因如此，江西不容忽视。然而，就是江西，市场出了问题。

　　2003年鄂中丰神农资公司在江西设立分公司，当时主要的销售方式是“地级总代理”。但随着化肥流通体制改革的不断深入，市场的多元化发展，“地级总代理”的模式明显成为江西市场开发的掣肘。

　　取消“总代理”，2005年鄂中提出细分市场的总体战略。但设立容易，取消就难了。苏文泉分析说，“这背后是多层社会关系、人情关系的交错。”徘徊中，直到2009年才取消。这时其它品牌都纷纷进入江西市场，县市一级经销商基本上都有了销售品牌，而且都知道鄂中过去是地级总代理，经销商觉着这个品牌做砸了，也不想接，此时，再寻找他们做代理其难度可想而知。

　　除了市场调整错过良机，江西市场还有其特殊性。经济状况总体偏低，是一个比较薄弱的市场。同时，一些地产肥利用地缘优势发展很快，增加了外肥进入市场的难度。另外，一些企业追求短期利益，靠炒概念、少含量、多返利做市场投机，破坏了市场秩序。“‘直销战略’是我们最有可能改变鄂中江西市场现状的办法。”苏文泉用对市场的客观分析答复记者“为什么是江西”的问题。

　　“我们希望找到很可靠、有实力，或其他有潜力的基层经销商，通过带动和培养，能将我们的产品、理念、服务和直销方式进行有效推进。”苏文泉，向记者再次强调，之所以在江西市场实施“直销战略”，首先为了解决由于过去取缔“地级总代理”措施落实迟缓而造成江西市场缺乏有力销售网络的困局。其次，改变现有薄弱市场也是原因之一。

　　“意义在于将来”

　　推行这样一个“直销战略”的想法源自“驻点营销”的理论。苏文泉告诉记者，解决经销商认识你，却又不接受你的两难问题，派员驻点直销是上策。

　　“当市场不能自发形成的时候，我们就要通过自觉的行动来解决。将产品运到经销商所在地，派员驻点，自发货、自收款。”苏文泉表示，分公司上下都认为市场还有很大空间，通过拉动实现自动是有可能的。但他也坦承，其中还有“很多不确定因素”，比如市场本身在什么节点上能从自发走向自觉。

　　“如果首轮操作市场的成果卓著，当然就有积极性继续推进，否则这种模式就没有意义。”苏文泉介绍，月度会上大家集中反映了一些问题，包括驻点人手，对经销商的考察与沟通等等。

　　“直销战略”需要一定人员的投入。“到底需要多少人，怎么安排，每个人如何去开展工作，首先要看驻点人员是否有意愿吃这个苦，第二是要有一定的能力——要带着业绩去谈，而不是去了说空话。”至于合作方式，苏文泉肯定地说：“要尊重合作方的想法，千万不能强迫，一定要保护好来之不易的成果。”

　　苏文泉认为，真正看到效果，要经过一个过程。但目前可以肯定，以鄂中的实力做后盾，在加上公司尿基系列、硫基系列、高塔系列、BB肥系列、有机无机、一铵二铵、缓控释肥七个系列丰富的产品链，以及服务能力，各种产品乃至不同层次、规模的合作都可能出现。

　　“尽管‘直销战略’只针对江西市场，但它会产生晕轮效应。”苏文泉告诉记者，“江西市场的‘直销战略’，是从粗放式营销向精细化营销的转变。这意味着成功后将会给我们更大的鼓舞和启发。”

　　今天的“直销战略”解决的是江西问题，但江西也由此可能成为鄂中探索营销新模式的试点，在明天影响鄂中市场战略的升级。苏文泉说，“直销战略”推进在解决区域市场每一个具体问题的作用显而易见之外，也要注意到，在应对相对成熟的市场时，企业如何做到营销升级，这会积累宝贵的直接经验。

　　“‘直销战略’的内涵不仅仅具有现实的意义，它的意义在于将来。”苏文泉说。

　　“转型营销”

　　“由于近两年江西部分市场总代理对鄂中品牌积极性不高而不作为，使鄂中产品的销售通路受到了阻碍，加上受低价位肥料的冲击，造成‘零售商无鄂中肥料卖，农民也买不到鄂中肥料’的局面，导致整体销量无法提升。为了突破在部分市场难上销量的瓶颈，公司决定在部分市场实行直销的经营模式，达到提升品牌知名度，产品上销量，可持续发展的效果。”此引述正是《丰神农资公司直销管理办法（试行）》报告开头的一段话，正是这样一个思路，鄂中江西市场正经历着一场营销战略的调整。

　　一改过去的粗放式营销，鄂中《直销管理办法》详细规定：以业务员为单位作为直销点，直销量在1000吨以上，每个业务员只能设一个直销点；业务员所辖市场范围小的，可全部通过直销完成全年总销售任务；所辖市场范围大的，可实行部分直销、部分总代理经销完成全年总销售任务。

　　为什么要加大人员投入，下沉市场？苏文泉说：“业务员的精力达不到，有较大难度，一个人做1-2个县市还可以，多了就不行，做一个地区，上10个县市的话，只能是走马观花。必须要沉下去，工作量是很大的，每月26天出勤，到乡镇网络进行宣传、造势。”

　　关于加大人员投入更深层次的原因，苏文泉也不回避，他说，其它的分公司能达到三四十个人，而江西公司只有十几个人。市场不好，好业务员不愿意来，公司也不会把好的业务员安排到这里来。现有的业务员能力有限，比较弱势。越素质低，越到不好的市场，越不好展开工作。

　　“我们目前一项非常必要的工作就是深入下去与基层有实力或者有潜力的经销商进行频繁的交流与接触。”苏文泉说。

　　对于未来，苏文泉表示，江西分公司这种“直销战略”仍然是鄂中总公司提出的“转型营销”的延伸，即从粗放式营销转向精细化营销，更多的投入精力，在实现多元化、细分化、服务化、长效化的市场营销模式上有更大的跨越。