大气魄:从散兵游勇到整体作战

　　曹利铭接手庆丰以后，正好赶上化肥形势大起大落，稍微操作不慎，就会带来很大的损失。企业大，闪失也大。“所以一上任，我对自己说，要先把家守住，守稳之后再发展”。

　　来到庆丰，曹利铭做的第一件重要的事情就是以一种开阔的胸襟和气吞万里的气概对东北的农资网络进行整合并购，从而开创了一种“由竞到合”的商业文化，形成庆丰气势磅礴的大流通版图。

　　因为他清楚地看到，自1998年国家化肥流通体制改革以来，化肥流通行业呈现出经营主体多、规模小、资金短缺、管理落后、抵御风险能力差、市场竞争层次低、发展后劲不足的局面。有道是“天下大势，分久必合，合久必分”。经过10多年“百舸争流”的发展，现在的形势需要有效地整合这些市场上的孤立个体，使大家的经营目标趋同、经营行为协调统一，联合作战，才能摆脱目前行业困境，保证行业可持续发展。

　　而整合的推动者，必然是那些理念超前、机制灵活、管理有力、实力雄厚，已具备一定的人力、货源、资金、市场、网络基础和品牌号召力、市场影响力的大中型企业。

　　“庆丰集团发展到现在，已经具备了这种能力。尤为重要的是，父亲的人格魅力在东北已产生了深远的影响。只要庆丰在东北振臂一呼，大家都会积极响应。这一切都源于信任。所以我们要在这种大背景下，巧妙而充分地发挥自身独特的竞争优势，主动寻求突破，就能在这次大变革中再次抢得先机。我要当好这个领路人、这个带头人！”曹利铭的分析有种纵观天下的全局感。想到就要做到。2009年，庆丰并购了22家农资公司，庆丰占51％的股份。其中有两家年销售量在30万吨以上的省级公司，其他的都是县级龙头企业。曹利铭说，这种以并购方式进行的农资分销整合带来的好处是多方面的。

　　首先对于庆丰来说，企业实力迅速增强，短期内实现百亿元销售额的目标不再是梦想。化肥行业是个很特殊的行业，如果想自建队伍，需要一个漫长的过程。但是通过整合并购，“拿来主义”，公司实力就可以在最短的时间内得到几何式的增长。目前庆丰的网络几乎在东北市场全部覆盖，没有盲区。

　　由于庆丰实力的迅速扩大，生产企业对庆丰的重视程度也大幅度提升。说到这儿，曹利铭讲了个故事：山东一家大型化肥企业跟东北的许多农贸公司都有合作。一天，该公司总经理发现，跟他合作的企业，有好多来款都是从庆丰账上出来的，觉得很诧异。就带着董事长来大庆专门拜访庆丰，考察结束后，这位总经理对庆丰的这种模式给予了充分的肯定。他非常诚恳地说：“曹总，说实话，我们不愿意接触大户，因为大户容易左右我们，我们现在在其他省份，合作伙伴都是县级经销商。所以在账上总是看到来款全是庆丰，就有这种担心。现在觉得你们对子公司的指导是有价值的，也更加规范。而我们，也会更加重视与庆丰的合作。”

　　事实也是这样，对于企业来说，如果庆丰突然有一天把业务转到了其他公司，厂家几十万吨的单子可能就没了。

　　还有一位大型集团的副总经理也十分感慨地说：“现在感觉到庆丰在市场上的影响力越来越大，厂家给出的价格也会更加优惠合理。”

　　由于公司实力的迅速增强，庆丰的合作伙伴的层次也得到了进一步的梳理与提升。目前庆丰已与中石油、湖北宜化、晋煤、开磷、瓮福、鲁西、华鲁恒升等许多业内有实力的化肥生产企业建立了很好的业务联系。对于归到庆丰麾下的经销商来说，他们由于站到了一个更大的平台上，无论是业务模式、盈利能力、管理水平、在行业内的话语权及抗风险能力都得到了进一步提升。

　　庆丰并购的原则就是把蛋糕做大。“比如一个企业并购前，一年能赚200万；并购后，我们的目标就是让他赚得更多。这样即使他所占的股份少了，但是获得的利润却多了。庆丰与农资公司合作，不是从他们碗里夹肉，而是向他们碗里添肉；如果做不到，我们宁愿不合作。”曹利铭说。

　　对于许多经销商来说，以前发展最大的一个瓶颈就是资金不足。加入庆丰后，经销商从资金规模到资金量，包括在进货厂家的身价都得到了提高。以前与生产企业的合作规模也许就是三五千万，但是现在可以达到两个亿。

　　“原来为啥不能合作这么大，主要就是那个时候他们是个体户，而现在有了庆丰这张底牌。”张永埔笑着说。

　　加盟庆丰后，由于国有股份及多名股东的参与，股权结构更加合理；监管力度加大，账务更加规范，公司经营更加“阳光”。

　　加上庆丰并购的农资公司的负责人很多都是当地的精英，有人大代表、政协委员、十大优秀青年等。现在大家共处于一个集团，彼此间有了血缘关系，大家感觉非常近，沟通起来也非常顺畅。相互交流经验，互相学习，共同提高，从而获得更快的发展。

　　在庆丰这个大平台上，经销商的社会地位也得到了相应的提升。并购前，也许有的只是当地的一个化肥小商贩，但是现在却成了当地的支柱企业，县里有事都会找他们商量，对他们的工作也给予了极大支持。

　　而对于子公司的管理，曹利铭的原则就是“有限的放手”。“在集团的统一领导下，让子公司有一定的权力；保证他们在公司里面有合理的股份，让他们钱包鼓起来了，利润上满意了，同时不断提高他们的社会地位。保证既有大原则，又有灵活性。”

　　经过两年多的合作，集团的优势已经明显地体现出来了，庆丰集团辽宁海城丰禾农资的销量比以前增加了一倍。总经理冯润昌逢人就说：“化肥销售，从来还没有像现在这么痛快过。”

　　昆丰农资公司总经理刘洪彦也由衷地说：“公司以前一年的销售收入仅两千多万，而加盟庆丰后，2009年销售收入达到6.9亿元，利润都超过了以前的销售额。所以与庆丰合作，我无怨无悔。”

　　庆丰集团吉林晶辉农业科技有限公司总经理郭广辉用“完美牵手”来描述与庆丰的合作。他说：“加入庆丰集团，让晶辉农科有能力在立足化肥主业的同时，走适度多元的发展之路，力争打造吉林的农资沃尔玛，探索并创造中国农村流通渠道变革的新型营销模式。”

　　“有许多人跟我讲，加入庆丰以后生活质量提高了一大台阶，睡觉都睡得香了。因为有了靠山，有了家，企业有了难处有人支持，心里有想不通的事情有人去交流和倾诉……”曹利铭笑着说。

　　“事实证明，我们对东北农资流通渠道的整合是成功的，庆丰在东北市场是有号召力的。”曹利铭说，“就拿去年的团拜会来说吧。因为一开始没有确定开会的日子，后来临时决定当天晚上开。就这样，早晨发会议通知，晚上我们旗下的32家分子公司的重要领导及骨干员工200多人悉数到位。这些在当地市场叱咤风云的人齐聚一堂，把会议的气氛烘托得十分热烈。当时，父亲看着这些和自己一同打天下的兄弟，十分感慨地说：‘燕子归巢了’！”

　　黑龙江省供销社主任张文明则从行业高度对此进行了概述：“庆丰气势夺人的行业并购整合之所以能够如此顺利进行，主要源于公司的历史基础和曹利铭带领的团队‘顺势而为’。因为1998年市场放开以后，诞生了一大批小肥贩子，经过10多年的发展，他们成长起来了，但是有了一定资本积累的他们却没有依靠，没有归宿，没有根。而庆丰的出现让他们找到了家，找到了根，找到了一个可以施展大身手的宽广舞台……”

　　大手笔 从散珍珠到产业链

　　早在2005年，采访老曹总曹经权的时候，他的一番话就给记者留下了深刻的印象：“庆丰公司虽然得到了快速的发展，但我认为我们只成功了百分之五十。如果能够立足化肥，有效地建立起农村营销网络、服务网络、信息网络和现代物流体系，成为集网络化分销、配方肥供应、农化技术服务为一体的化肥销售服务商，在农村市场站稳脚跟，则会面临进入其他农资业务、农副产品收购、农村消费品销售等更为广阔的发展通道。到那个时候，出现在庆丰面前的必将是另一番天地……”

　　所以曹利铭接手后，就将“打造专业的农资流通商”作为自己的重要任务，并在农业产业链的延伸上做出卓越成绩。

　　“这么多年来，生产企业、流通企业、农民，都是各自想着自己的事，所以浪费了很多资源。其实，我们都是这个产业链上的珍珠，如果连起来了，就是一条闪闪发光的项链。”曹利铭介绍说，向上游，庆丰积极融入生产环节，保证渠道有充足的资源。2010年，庆丰与晋煤集团合作，参股20%，参与该公司在河北玉田投建的百万吨氮肥项目，从而为公司提供质优价廉的尿素资源。“未来，庆丰集团还将在上游资源上寻找更多的机会，参股资源性企业，让公司的网络有更丰富的资源流动。”

　　在下游，庆丰开创的独具特色的“克山模式”引起了业界乃至社会的极大关注，“克山模式”以生产企业为龙头，以农民合作社为载体，以土地流转为经营方式，以大豆产业为主体，建立起完整的产业链条。

　　曹利铭介绍说，2009年1月，在庆丰的极力推动下，其旗下的克山昆丰农业生产资料有限公司成立了昆丰大豆专业合作社。以大豆为基点，形成了农资供应—大豆生产—大豆销售—深加工为一体的产业链，大大提升了产业链的运营效率，而且给所有相关环节带来了丰厚的回报。

　　具体操作就是生产企业（目前合作最好的是贵州瓮福）以出厂价向合作社提供二铵，合作社统一指导种植；大豆收获后，合作社以高出市场的价格收购，并在自己的油脂加工厂加工成豆油和豆粕，而社员由此可以得到无息垫资使用种子化肥、合作社代储代销大豆、免费接受科技培训、享受国家相关优惠政策、定额免费豆油、互助公益基金等多种优厚待遇。

　　“这样一来，化肥生产企业高兴，比如瓮福，近两年，昆丰大豆合作社每年消费瓮福二铵1.2万吨；农民高兴，种植成本大大降低，收入也有所增加；我们也高兴，我们的产业链条得到了进一步的延伸，经济效益得到飞跃性的提升。”曹利铭笑着说。