做高端、做服务、做品牌

　　辽宁海城奥丰农资有限公司总经理 魏广

　　1994年，我开始经营农药，2000年开始经营化肥。由于入行较晚，大品牌化肥的当地代理权已经被垄断，我们只能选择新的厂家。恰逢刚刚成立的山东金大地（现在的金正大公司）在海城选择客户，我们就选择了代理金大地，也开始了我的农资之路。

　　总结经营化肥这十年，对于我们这些小经销商，也是生存能力的考验。我总结九个字：做高端、做服务、做品牌。我认为“做高端”能够提升自身的市场竞争力。比方说，别人卖低含量肥，你卖高含量肥；别人卖常规肥，你卖高磷高钾肥；别人卖喷浆肥，你就卖高塔肥。市场上，总有一些新产品让你领先半步，大家不要小看这半步的差距，它有时可以让你在市场领先两年。

　　我认为“做服务”能增加企业的软实力，可以使产品增值。在我的市场里，销量500吨以上的客户，都不是他自己单独完成的，是靠我和厂家的宣传、配合、支持拉动，这种强势服务共同完成的。所以说，零售商的销量是靠我们批发商的服务产生的，服务的越多、越全，经销商产生的销量就越大。

　　2009-2010这两年我感触颇多，尤其是今年，感触更深。作为我们这个层面的中小经销商，是在夹缝中求生存。我们无力与省级和大公司进行单质肥的竞争，奥丰是靠销售复合肥的发展，一年销售20000吨，如果当年定位不准确，就不会实现这个销量，也许早就被挤垮了。虽然目前取得了一些成绩，在市场上找到了我们的定位点，但我们以后还有很长的路要走，我们遇到的困难也很多。比如：做磷酸二铵就是太难受，许多磷酸二铵厂家在进市场的时候让我们推广，产品推开后，马上让大公司所包销，我们就只好再选择其他的品牌去运作。当然这几年磷酸二铵厂家也有自己的实际困难，但我还是在这里对这些厂家提议，希望你们能够关注你的产品、关注你未来的市场发展，贸易不代表长期市场，县级化肥商才是你最终的落脚石。

　　点评：西洋集团副总经理仇广纯

　　我国现在整个化肥的经销就是通过众多的中小化肥流通商来共同完成，所以说不仅生产创造财富，流通也创造财富。

　　对未来经销商的发展我认为：一，加强厂商合作，建立以资本为纽带的合作关系，双方相互制约；二，经销商要探索适合自己的、独具特色的营销模式，要在同质化的过程中走出自己的特色之路；三，打破过去的市场营销误区和观念，市场营销是竞争和满足市场需求于一体，竞争才是第一位的。

　　铸造新型的农业产业连锁服务生态圈

　　华农农资连锁股份有限公司总经理 黄小兵

　　当前，有两个战略机遇期不容错过。一是中国农资流通发展的战略机遇；二是建设农副产品城镇直供体系战略机遇。因此，建立一个开放的公共农资流通营销平台是每一个志存高远的流通企业应该清醒认识到的。

　　面对中国现代流通体系发展的新的战略机遇期，华农连锁从发展模式及实施要点方面做了精心的规划设计，紧紧抓住实施三要点：构建“一站式”购齐的农资连锁便利店；利用北大荒豆制品建设华农连锁城镇销售系统；连接华农连锁农资便利店及城镇直供系统，铸造华农农业产业服务生态圈，形成中国涉农商品最具优势的流通价值体系。

　　在实施要点一方面，华农连锁选择最具竞争力的以正规连锁为切入点，以特许连锁为主体，致力于在中国农资领域建立有华农连锁特色的连锁分销及零售商业模式。实施要点二方面，以北大荒豆制品为切入点，首先在北京市场，通过超市突破，社区店为基础，饭店、市场做补充，然后拓展到其它区域市场。华农连锁背靠北大荒农垦数千万公顷农业产区及分布全国主要农业产区的农资分销网络，打造华农连锁农副产品的城镇直供销售系统。实施要点三方面，利用华农连锁的终端销售网络，建设从田间到超市的华农城镇销售系统，最终形成流通价值环，对企业和社会形成流通价值最大化，铸造起华农连锁农业产业服务生态圈。

　　华农提出了企业发展的总体目标，在5年左右的时间内，建立健全完善的自有品牌以及加盟店的农村终端销售渠道，建立健全农副产品城镇直供体系，形成控制农资零售终端和农业产出品销售的流通价值环，进而形成华农连锁核心竞争能力；塑造企业文化，践行社会责任，成为国家、企业、员工、农民信赖的公共服务平台；在3－5年左右的时间内，实现在国内主板或创业板成功上市。

　　点评：瓮福（集团）公司副总经理张湘邦

　　我认为，近几年来中国农资流通领域发生了翻天覆地的变化，营销模式上也发生了深刻的变化，华农连锁是一种模式，当然还有其它的模式。比如厂、商、农一体化专业合作社模式；还有这几年一直倡导的氮、磷、钾资源有机结合的模式；粮、肥、贸资源与市场有机结合的模式；以及厂、商、银模式等等。总之，无论什么营销模式的创新发展都是始于服务，忠于服务，这是营销最终的出发点和落脚点。

     从磷铵企业的销售模式谈国内磷酸二铵供应保障

　　贵州开磷集团营销总公司市场部部长 阮国祝

　　现在我对国内磷铵企业的主要销售模式进行介绍：

　　1.驻点销售式：在国内各省、市、县派驻销售经理，建设乡镇、村屯和种田大户级的销售网络。产品由工厂按计划，根据生产情况提前配置到代理商的仓库或工厂在当地的中心库，出库由工厂统一定价，统一批发和零售价格，代理商获得资金利息和服务收益。优点：计划性强，网络稳定，直接面对用户；缺点：资金占用量大，销售人员多，销售费用高。

　　2.区域代理式：选择区域内大型农资流通企业，定区域、定销售量， 由代理开发下级代理，发展网络，企业监督服务。对部分资金不足网络不错的代理辅助以保兑仓业务，工厂、代理商、银行共同指定仓库，由代理商申请资金，工厂担保，银行以代理商的名义提供资金给工厂，工厂按代理商需要的计划向指定的仓库发货，根据市场行情按月结算。优点：资金充足，计划性强，代理少，便于管理；缺点：网络掌控能力不强，代理商变化对工厂影响较大。

　　3.地域销售式：这些磷铵企业所在地就是磷肥使用量大的地方，相当部分产量是通过汽车运输在当地实现销售的，在地方上有稳定的份额。

　　4.原料销售：BB肥厂为了稳定生产，提前预售，主动或被动地与上游厂家结成对子、联合品牌、共同开拓市场。这一部分资源量基本都有保障。

　　5.出口：国内计划量之外的产量用于出口。磷铵企业几乎都有进出口业务，在国外有相对稳定采购和销售渠道，这是由中国用肥的历史和磷铵发展的历史决定的，不是企业因国际价格高的投机行为。

　　从以上销售模式来看，渠道主导在生产企业手中，网络已覆盖全国，计划性极强，有效保障了国内磷酸二铵的供应。现在，市面上有一些传言说“生产企业强势，想定什么价就什么价”，但事实上不是这样的。就像今年的冬储，开磷在保证去年同期供应量的基础上都还有相当的增量供应，收了款，准备好了计划，为了不让流通企业承担风险，不定价或批量定价，对BB肥生产企业也都有切实的保证办法。我认为流通企业和生产企业在利益方面是唇齿相依的，如果能多些理解，增强自律，而不是相互指责，才能提供给决策部门相对准确的信息。只要政策稳定，国内市场就会稳定，农民、流通、生产三方面都能获得相对稳定的利益。

　　点评：江苏苏农农资连锁集团股份有限公司副总经理张金贵

　　阮总介绍了产业链条的四大模式，包括出口的引导，总结得比较全面，我表示赞同。据我对开磷的了解，它提出了精细化管理的发展战略，我的理解是，既然需要精细化的管理，它就不会也不能离开精准的网络渠道，从网络渠道的筛选上，是我们所有的生产企业需要认真考虑的。另一个是，开磷还提出了“促进资源效益最大化”的发展方向，资源效益最大化不仅是企业资源效益的最大化，还包括社会资源利用的最大化。