山东青州农商银行深化人事机制改革，着力优化人事、用工、薪酬“三项机制”，着力解决干部能上不能下、员工能进不能出、薪酬能高不能低“三大难题”，刀刃向内、流程再造，有效激励干部职工队伍担当作为。

    畅通“上”“下”通道

    激活干部担当动力

    明确实绩选人导向。该行建立主要经营指标、重点任务拓展进度、上级荣誉争创位次主事项及党建、宣传、安保等辅事项“3+X”实绩纪实制度；坚持用人与实绩相统一，对工作业绩拔尖、实绩前列的部室经理、支行行长直接选任，对扎根基层、群众基础良好的中层干部实行竞聘上岗；落实任前档案审核制、竞聘程序公开制、干部任前公示制，将德廉考试作为干部竞争上岗的必考内容，严格落实组织考察程序，全面打破选人用人论资排辈、隐形阶梯，通过公开竞聘提拔年轻干部28人，淘汰工作落后干部13人，全行中层干部本科及以上学历人员占比提升5%，平均年龄降低3岁，干部队伍素质进一步提升。

    建立“问题信息”台账。该行印发《青州农商银行纪检约谈工作机制》，组织纪检、审计、信访、监保等部门定期通过谈话、走访等形式广泛收集问题信息，建立履职不力、纪律处分、信访举报、安全生产等重点问题履职台账，梳理问题信息310条；坚持深查细核、仔细甄别问题信息，定期开展专项调查、延伸考察，严格执行中层干部问题信息报送责任追究制度，全面加强分析研判，先后对4名不适宜担任现职、违纪违法的干部进行谈话提醒、职务调整，避免“小毛病”演变成“大问题”。

    强化干部结果运用。该行畅通干部“下”的通道，每季度对在考核考察、信访举报等工作中发现的为官不为、庸懒散拖等问题公开曝光，重点打破原有一、二级支行框架限制，加强支行管理人员等级化、差异化动态考核管理，强化平时考核结果导向，针对不担当不作为5个方面15项问题开展集中检查整治，对工作落后、弄虚作假、不适应岗位要求、群众意见较大并举报的，及时给予组织调整。目前，该行已调整淘汰中层干部3人。

    优化“进”“出”机制

    提升员工干事能力

    注重分类考核。该行突出员工岗位职责，分区、分岗、分人考察管理，推动干部员工“双向选择、竞争上岗”，构建业务发展与个人成长相适应、单位需求与员工意愿相匹配的人事配备机制。目前，该行443名员工通过双向选择竞得合适的工作岗位，全行岗位双选率达85%。

    注重技能考核。该行聚焦提高人岗匹配契合度，全面落实岗位达标体系，制定达标上岗实施办法，全面推行柜员和客户经理达标上岗制度，先后有7人因能力不足退出信贷队伍和柜员岗位。

    注重日常考核。该行结合员工日常所承担的工作职责和岗位特点，有针对性设置考核指标和权重，明确时间节点、工作内容和具体落实标准，每周开展督查暗访，深入了解日常表现，累计对服务不到位、业绩提升慢的45名员工进行定向约谈，整改各类差错问题92处，督促后进员工比学赶超。

    注重结构考核。该行科学合理评价干部，大胆起用青年员工、高学历员工、专业型员工，全面梳理员工学历、职业资格证书考取情况，作为识人用人的重要依据，推动人岗相适、人尽其才，储备年轻后备干部19名；加强年轻干部和后备干部的梯队改制，挑选43名年轻骨干赴镇街、社区、村委挂职，加大培养、考核力度。 

    调优“高”“低”平台

    激发全员工作活力

    搭建薪酬调优平台。该行做好薪酬管理顶层设计和统筹规划，制定《青州农村商业银行2019年度薪酬管理暂行办法》，严控薪酬总额切块，将年度薪酬90%增幅部分与业绩绩效挂钩，提升各岗位绩效薪酬考核基数，提升绩效薪酬占比，确保绩效薪酬进一步“向基层一线倾斜、向营销岗位倾斜、向高业绩员工倾斜”。

    创新条线考核平台。该行统筹“条块考核”与“条线考核”管理模式，创新基层支行、机关部室、事业部（中心）、劳务派遣人员“四位一体”绩效考核体系，突出“条线考核”主体地位，调整各岗位绩效考核挂钩薪酬，客户经理、柜员岗位个人绩效考核挂钩薪酬占比均达70%以上，实现“行总部直接考核占大头、以个人业绩定薪酬”。

    优化阳光考核平台。该行强化考核全程阳光透明管理，每季度下发绩效考核业绩明白纸，常态化开展绩效研讨评估、员工培训宣讲、绩效系统自查升级，定期开展考核结果逆向分析和重点业务数据分析，让员工明确条线考核指标、标准，自觉对标、达标、提标。目前，该行已累积开展绩效管理工作座谈6次、绩效管理专题培训8期，印发重点业务数据分析6期，开展2次全辖范围的系统自查。