统筹自助渠道，优化渠道布局。随着柜面业务的大量分流，客观上也增加了自助渠道的负荷，同时也伴随着自助渠道承载不平衡的情况。自助渠道布局的优化调整是客观需要，也是转型工作中促进渠道发挥主动引领作用的需要。值得一提的是，在互联网时代快速变化的支付领域，自助渠道的转型并不是一步到位的规划布局，而是一个持续优化和迭代的过程。德清农商银行自助渠道优化历程也印证了这一过程。

    首先，ATM渠道业务量在2016年呈现爆发式增长，较上一年增长率达到了46%；渠道配置、交易总量、台均交易均同步增长。但从2017年开始，随着移动支付的快速发展，社会现金使用量急剧下降，2018年仅一年时间ATM交易量下降了97万笔，下降率17%。因客观趋势的变化，该行及时调整布局，2年内撤销ATM14台，但撤销速度仍不及台日均交易的下降速度。

    其次，自助渠道在台均交易相对保持稳定的情况下，2018年配置量和交易量较2015年末分别增长325%、349%，这说明了自助渠道的布局自然促进了业务的增长，自助渠道的引导作用已充分体现。因此，该渠道将是银行今后一段较长时时期内网点渠道转型的重要线下交易和体验渠道，自助渠道的合理布局将大大促进线下自助业务的发展，台均交易的提升将成为必然趋势。

    提升客户黏度，搭建渠道体系。客户永远是银行发展业务的根本，为客户提供更优质的服务始终是银行首要的任务。柜面业务分流下的渠道布局仅是为客户服务提供了基础建设保障，渠道转型建设更重要的是打造渠道软性服务体系，提升渠道的服务体验度，发挥渠道的引领、引导、引流作用。而有效发挥渠道“三引”作用是有前提的，一定基础的渠道客户服务量是必要条件，渠道功能满足一定基础量的有效需求是充分条件。因此，客户产品关联度建设和渠道功能建设需要同步推进。客户产品关联度提升后，客户在金融消费时，根据不同的消费需求决定着相应的客户角色，消费场景则由相应的渠道来承接，尤其是移动互联网时代下的线上渠道将成为交易和体验的重要渠道；另一方面，渠道服务功能的立体化搭建，则是为有效满足不同客户角色下提供个性化的金融消费需求。

    德清农商银行以多年积累的客户数据为依托，结合重点业务发展目标导向，自2017年开始通过精准营销，实施了客户产品关联度建设，持续扩大核心客户群体。该行在数据驱动作用下，全行围绕“做客户”的目标，实现精准获客和精准营销，2016年末至2018年末，客户总数从59.7万户增长至68.3万户，增长率14.4%；核心客户从14.3户增长至16.8万户，增长率17.5%；客户产品关联度从36.2%增长至53.8%，提升17.6个百分点。

    在渠道功能建设上，随着客户产品持有数量的增加，金融消费需求的变化，该行在线下自助交易渠道重新布局业务功能，不仅覆盖了常规的交易性业务，同时将交易频率高、耗时长的非常规业务逐步从柜面剥离，优化自助交易流程，提升服务体验；线上极力打造开放式科技应用平台，大力建设区域性生活消费场景金融生态圈。保障高产品关联度客户金融需求在行内闭环运行，又对新客户形成较强的引流作用。2015年末至2018年末，该行线上交易从277万笔猛增至1419万笔，增长率达到了412%；其中手机银行交易从15万笔增长至138万笔，增长820%；网上银行交易从66万笔增长至133万笔，增长101%；电子支付从195万笔增长至1148万笔，增长489%。

    布局网点功能，打造智慧网点。银行物理网点始终是服务资源配置最全、服务体验最好、服务价值最高的渠道。新形势下物理网点的转型旨在通过智能化、体系化改造，推进金融服务供给侧改革，优化网点运营模式和服务流程，建设线下客户关系管理中心和客户体验中心，重塑物理网点的优势和价值。围绕此转型目标，网点的定位、网点内的区域布局和区域的功能布局需要打破传统，重新规划。

    首先，网点的服务定位。物理网点的定位取决于所处区域的经济、金融、生活生态圈状况，这个状况可以从该网点的客户数、核心客户数、交易结构等数据建立模型，据以分析定位网点服务类型，即综合型网点、销售型网点、社区型网点。

    其次，网点的区域布局。物理网点转型的重点在于网点内各个服务功能区域的布局设计，根据网点的服务定位，科学、合理配置服务资源，以最大程度地满足客户服务需求，并能引领和引导客户潜在的金融消费需求。网点内的功能布局除人工引导区、自助服务区、人工交易区等基础性的功能区域外，还应融入半人工服务区、体验区、三方合作生活消费区、财富管理区、乐园区、消保区、便民区、公众教育区等体验性的功能区域，建立标准化、模块化功能规划体系，整体功能区域设计上讲求服务层次感，根据网点不同定位，选择不同业务模块，按照客户需求形成自助办理，营销体验，柜面受理等动线设计。

    最后，区域功能布局。物理网点转型的核心在于区域功能服务资源的配置。针对具体的功能区域，要用数据化的手段对服务资源的配备数量、业务功能开发作出精准的分析决策；用智能化的方式植入人机互动模式，洞察客户潜在需求。如活跃客户数和交易结构决定高、低柜的配置，自助交易结构和交易量决定自助机具的配置和功能的开发，核心客户数和产品关联度决定财富管理区的配置，网点客户流量决定人机互动配置，等等。需要强调的是，所有区域及功能的配置始终要围绕客户服务这个主题开展，脱离这个主题，就会偏离网点渠道转型的目标和方向，成为“中看不中用”的摆设，造成人、财、物的浪费。

    区域功能资源主要为人、物资源的配置，数据分析模型一般需事先设定业务交易量、信贷户数、基本客户量、设备基本配置以及趋势值等基础性参数，在此基础上根据实际数据输出模型结果，再结合实际状况据以分析决策。

    德清农商银行经过3年渠道转型工程的深入推进，已初步建立了较完备的渠道服务体系，至2018年末渠道服务状况已初步完成从量变到质变的过程。

    总之，银行网点渠道转型的实践，是对新思维、新格局、新动能的深入思考，银行必须打破传统思维束缚，大力推进泛金融和泛服务，充分发挥规模优势、资源优势，通过嵌入场景，构建网点服务生态圈。尤其是通过数字手段的驱动，快速转变银行传统业务经营模式，将金融服务嵌入生活场景，提升客户体验度，促进员工从意识到行为的转变，提升服务水平和效率，提高核心竞争力。（完）