图1为桐城农商银行“家银行”文化建设工程启动仪式。

    图2为桐城农商银行首家智慧支行——文都支行营业大厅。

    图3为桐城农商银行“家银行·红马甲”走进千家万户，为客户提供“到家服务”。

    严峻的经济环境下，金融机构的激烈角逐和转型升级，是一场没有硝烟的战争。

    在安徽桐城农商银行，这一场决定命运与未来的转型突围战，似乎更加艰难和焦灼。

    记者在采访中了解到，2016年以前，由于股权不合理、市场定位偏离“三农”主阵地和管理不到位，桐城农商银行曾一度陷入战略迷局。

    那是命悬一线的关键时刻。

    面对前所未有的困局与变局，在安徽省农村信用社联合社党委的坚强领导下，在地方党委政府和人民银行、监管部门的关心支持下，桐城农商银行新一届党委班子深刻检视新常态下农商银行的经营定位、发展差距和业务选择，果断实施战略调整和全面转型。3年来，针对前进中的困难和问题，主动思变谋变，不断自我革新，探索出一套适合自身的转型方略——发展转型、管理提升、服务优化。

    在与市场的博弈中谋篇布局，一系列大刀阔斧的改革，不仅激活了桐城农商银行的发展活力，也助其在荆棘丛生中，闯出了一条新路。

    转型如棋局：“打破战略迷局，发展转型迫在眉睫”

    “当时确实是最危险的时候，多种矛盾交织在一起，压力可想而知……”3年后的今天，提及接手桐城农商银行时的情形，安徽省联社党委委员、桐城农商银行党委书记、董事长刘决琦仍历历在目。长达数月，他几乎夜不能寐。

    困境摆在眼前，犹如一座座大山：历史包袱沉重，改制过程中遗留风险集中暴露，不良资产反弹压力大；经营上过度“抓大放小”，导致贷款集中度高，户均贷款额度大，贷款结构亟需调整；受当地非法集资事件影响，诸多客户受到牵连，地方金融生态遭到严重破坏，客户诚信意识每况愈下。

    2016年年初，刘决琦临危受命。当时，在桐城农商银行干部员工心中，关于“出路在哪里”的追问，从未如此强烈。

    究竟何去何从？桐城农商银行党委洞悉本源、守正创新，一致认为当务之急是亟需找回初心，打破战略迷局，回到支农支小的道路上。

    很快，一场转型升级的突围战，迅速打响。

    首先，明晰回归“三农”、支持小微、服务社区的战略定位，提出走“差异化、特色化、轻资本、智慧型”的发展之路，打造“小而精、小而美、小而优”的地方银行。

    “易贷卡”，一款替代传统小额农户贷款的电子产品，是该行重回“三农”、转型零售的主打产品和重要切入点。

    桐城农商银行零售部总经理黄东辉告诉记者，推出“易贷卡”仅8个月时间，该行就增加2.2万户贷款客户，授信26亿元，用信13亿元。

    这表明，依托推广易贷卡产品，带动手机银行、电子银行同步发展，该行的转型迈出了坚实有力的第一步。

    随后，该行进一步以信贷结构调整、大零售、电子银行和中间业务发展为重点，加快理财、代售贵金属、代理保险、保管箱等轻资本、轻资产业务的发展，积极推动重资产结构向轻资产经营转变。

    同时，为扎根“三农”，铸造一支年轻的战斗队伍，该行不断汲取向下的力量：2017年7月，桐城农商银行发布《普惠银行宣言》，专门制定《普惠银行行动计划（2017—2020）》；2018年6月，设立普惠金融中心，并成立网贷中心，建立普惠联络员制度，加大“金融信e家”等便民服务渠道建设，坚持“做小、做散、做微”，大力推进普惠金融发展。

    桐城农商银行党委副书记、行长胡祖越介绍说，这次战略调整和发展转型是关键一招，让桐城农商银行走上了正确的道路，重构了新的发展动能，看到了未来的发展方向。转型3年来，该行业务规模、市场份额实现双增长，信贷结构更趋优化，收入结构不断调整，盈利能力逐步增强。3年中，该行累计实现各项收入31.72亿元。

    能识局者生：“推着石头上山，需要巨大的勇气”

    转型是一场自我革命，它意味着“爬坡过坎”，也意味着要“刀尖向内”。在桐城农商银行高层的管理思维里，打破困局，关键还是筑牢内部堡垒。

    3年前的桐城农商银行，公司治理问题突出，员工士气低迷，组织架构不合理，管理处于无序状态。为扭转这一局面，该行把“管理提升”摆上重要位置，倡导现代银行经营管理理念。

    上任伊始，刘决琦与班子成员就抓紧一切可以利用的时间，深入属地支行、异地支行和江淮村镇银行调研，了解经营管理情况，倾听基层和一线的声音。

    随后，桐城农商银行一系列的管理革新逐步展开并落地实施：

    在组织架构方面，调整职能部门设置，优化组织架构，明确授信评审、贷后管理和资产保全等部门职责，建立起前中后台有效分开的组织架构体系。

    在选人用人方面，下放支行岗位设置权限，调整客户经理资格准入方式，构建多层次、多维度、多频次考核办法，开展中层干部竞争上岗和员工双向选择工作岗位，激发工作活力。

    在信贷管理方面，加强业务流程标准化，特别是信贷评审标准化建设，实行贷款“背对背”审批、集中审批和专业审批，提升信贷管理水平。

    在不良贷款清收方面，有效压实不良贷款实际责任人和清收责任人“两个责任”，开展多轮不良贷款清收处置攻坚战等，保持了强大的风控压力和态势。

    在完善法人治理方面，与部分大股东沟通对话，商讨股权转让事宜；与政府及部分优秀民企对接，寻求引进对支农支小价值认同的战略投资者。

    为确保村镇银行可持续发展，该行在2016年底召开首次村镇银行工作会议，出台相关指导意见，在每家村镇银行成立党支部，隶属发起行党委，强化对村镇银行管理、指导和服务的职责，与村镇银行的关系随之理顺。

    人才战略，也是桐城农商银行“管理提升”的重要组成部分。

    除了重视员工的业务培训和服务水平提升外，该行还提高了招聘新员工的门槛，努力培养一批懂农业、爱农村、爱农民，同时又懂经营、会管理、有情怀的队伍，尽早打破制约转型发展的人才瓶颈。

    据统计，3年来，该行招聘了100多名新员工，其中20多人拥有研究生学历。如今，这批新员工已为该行转型发展注入了新活力。

    “转型需要勇气，士气不能低落，所谓一鼓作气，再而衰，三而竭。”刘决琦坦言，“就好比推着石头上山，要持之以恒，稍一松懈，巨石就会压下来……”

    正是凭借这份勇气和担当，桐城农商银行500多名农金人，一直憋着一股劲儿，在困境中砥砺前行，推动着全行的经营业绩逆势上扬，也为该行后续的发展持续注入新动能。

    善破局者存：“文化铸魂，打造有特色的家银行”

    “桐城农商银行所遭遇的发展困境，表面上看是经营管理出了问题，实质是价值理念出现偏差，走了弯路。”这是桐城农商银行中高层达成的共识。

    “3年转型过程中，基层员工最辛苦，很多人的工作量几乎是以前的若干倍，沉重的历史包袱，大家一直默默抗着！”刘决琦对记者说，艰难的转型之路，难免让人有疲惫感，也会有人不理解，感到彷徨和迷茫。甚至无形之中，影响到大家工作的热情和积极性。

    如何进一步聚拢人心，提振员工精气神，提升团队战斗力？如何重构银行生态，重塑银行形象，进一步巩固与市场、与客户、与百姓之间的情感？

    这仿佛又是一个难解的“局”。

    “制度并不能从根本上改变一个人的思想，只有文化可以塑造人，必须通过文化铸魂，才能打造有品质、有特色的银行，推动我们下一步的转型。”刘决琦介绍说，桐城是“千年文都”，“桐城派”故里，文化底蕴深厚。

    经过充分探讨和集思广益，2017年末，桐城农商银行明确了“家银行”文化内涵，着手打造“家银行”，培养“银行家”。2018年，一场“家银行”文化建设工程正式启动。通过全行上下多轮讨论和思想碰撞，该行基本形成了以家魂、家道、家德、家规、家风等篇章为内容的“家银行”文化体系框架，对“建设什么样的农商银行和怎样建设农商银行”这一命题，作出了科学系统的回答，并进行了初步探索和实践。

    孙雅颖，“家银行”文化特使，桐城农商银行面向全行和9家村镇银行选拔的66名文化特使中的一员。晚上7点半，当记者来到商城支行，她正在主持“家银行·到家服务”标准化建设培训。

    “到家服务”，是桐城农商银行“家银行”文化的重要组成部分。“现在是转型的非常时期，白天业务忙，我们就用下班时间来培训，提升标准化服务水平。”桐城农商银行商城支行行长李文彬告诉记者。他的手中，是一本《家银行·到家服务手册》，将“知到、行到、身到、礼到、言到、物到”六位一体的“到家服务”融入到全行业务发展的每一个环节。

    今年满50岁的李文彬，乐观开朗。让他十分自豪的是，截至5月末，商城支行储蓄存款己增长1.02亿元，比去年同期增加6200万元，新增储蓄存款位居桐城农商银行各支行第一名。

    “业绩发展这么好，和总行‘家银行’文化建设的成效分不开。”李文彬笑着对记者说，“有了‘家银行’，员工在一起就像家人一样，客户来办理业务就像回家一样。”

    值得一提的是，在产品创新方面，该行也积极融入地域文化，研发了“家银行·家庭贷”“家银行·主题卡”，推出极具特色的“紫来金”金条、“六尺巷”金银箔等系列产品。

    如今，“家银行·银行家”已成为员工心中的一种情怀和奋斗方向；“桐城农商银行·您的家银行”这一品牌，也成为该行对广大客户、城乡百姓的一份守护和真挚承诺。

    掌全局者赢：“再用2年半，打一场翻身仗”

    文都支行，桐城农商银行首家智慧支行。2019年7月5日，这家支行刚好开业1周年。

    当记者走进功能分区合理、科技感十足的文都支行营业大厅，看到了温馨的一幕：“90”后大堂经理何琼，正在教71岁的方绪如老人下载和使用手机银行；一旁，机器人大堂经理“文文”，正与一位前来歇脚的阿姨聊天，引得她笑声不断。

    “网点转型后，体验感更强，客户满意度大大提高。”桐城农商银行文都支行行长刘星告诉记者，该支行现金业务区、电子银行体验区、母婴室、贵宾室、理财室等，一应俱全。

    “转型带动了业务量骤增，但新问题也随之而来。”刘星介绍说，该支行存款30亿元，贷款20亿元，业务量大，存量客户维护需要很多精力，几乎已经没有时间开拓新客户。

    客户经理刘决昊告诉记者，他需要维护的客户达2068户，业务量3770笔，而在3年前，该行有的客户经理可能只要维护20多个大客户。

    解决“新问题”，已在桐城农商银行全新的战略布局之中。

    转型中出现的新问题，倒逼桐城农商银行寻求科技赋能。对于下一步发展规划，该行高层战略清晰，那就是以数字化银行建设，开启转型2.0时代。

    据了解，在战略转型2.0时代，桐城农商银行将在大数据应用的基础上，力争实现精准营销、精细管理、精致文化，更加重视自身能力提升，并全力为员工谋福利、谋幸福。

    “弯道超车怎么超？既要把稳方向，又要踩稳油门。”刘决琦坚定地说，“我相信，最多再用2年半，我们一定能打一场翻身仗！”

    结语

    艰难困苦，玉汝于成；创业维艰，奋斗以成。

    3年来，桐城农商银行用执着的追求和不懈的奋斗精神，深耕于田间地头，奔走于村社街道，忙碌于工厂企业，穿梭于摊位商铺，服务于城乡居民，开启了战略转型“新时代”。

    3年来，一家曾处于“极度困境”中的农商银行，在“三农”领域稳固扎根，成功打响“家银行”文化品牌，处处显露出崛起的新气象。

    事非经过不知难。

    这是一场考验智慧和勇气的转型突围战，更是一场考验定力和耐力的持久战。

    毋庸置疑，美好的蓝图正在成为现实。正如该行资深业务经理瞿玉平对记者所说：“3年转型不易，成果有目共睹，未来值得期待！”

    窗外，雨后初霁，云开雾散。

    不远处，龙眠山起伏连绵，横亘云天。