福建莆田农商银行以创建“标杆银行”为目标，积极实施“一、二、三、四、五”人力和激励发展战略，即突破“一个障碍”、完善“两项机制”、打通“三个通道”、突出“四个转变”、打造“五大文化”，全面激发队伍活力和增强价值创造能力，走出了一条由高风险机构迈向高质量发展之路。

    突破“一个障碍”

    晋升上打破老资历。该行全面推行干部聘任制，取消了原4家组建联社高管、中层干部行政级别，所有人员不再套用行政机关的干部级别；推行支行行长竞聘制度，通过能力考察、业绩竞标、资格考试，从基层选拔优秀人员担任支行行长，并实行岗位保证金和末位淘汰制度，累计淘汰37名支行行长。

    薪酬上打破大锅饭。该行逐步建立“以岗定薪、以能定资、以绩定奖”的市场化薪酬体系，有的分理处经理年薪超过支行行长，有的支行行长年薪超过总行班子成员，破除员工“出工不出力，出力不出效”的大锅饭思维；突破用工旧模式，鼓励“两个人干三个人的活，拿三个人的工资”，员工收入从原来预支工资到现在超过同业水平。

    人力上打破铁饭碗。该行稳步推进人员“三定”，定编、定岗、定员，在财务收入有限的情况下，适当提高员工自谋职业的补偿标准，鼓励年龄较大、学历较低、岗位适应性较差的人员有序退出，“三定”后的员工人数比改制前减少了136人。

    机制上打破旧格局。该行实行“上山进城”交流制度，严格进城条件并有计划地对城区行和山区行员工进行轮岗交流。目前，该行已对全辖100多人进行了“上山进城”轮岗和跟班学习。同时，该行推行“三能”机制，实行机关员工能进能出、干部能上能下、员工收入能增能减，重点实施总行本部“消肿”，累计分流88名总行员工，充实基层一线服务力量。

    完善“两项机制”

    构建正向激励机制。一是短期薪酬激励。该行提高绩效薪酬比重，绩效工资占到工资总额70%；并通过自行开发的绩效考核系统，员工可以了解自己的薪酬和期薪情况。二是长期晋升激励。该行对于业绩突出、能力出众、群众公认的员工列为晋升对象；对于规模、效益上升较快的分理处，晋升为二级支行，二级支行晋升为一级支行；相应将分理处经理晋升为二级支行行长，二级支行行长晋升为一级支行行长。

    建立反向约束机制。一是末位淘汰。该行实行责任目标考核与职位挂钩，对未完成责任目标的支行行长在考评时一票否决，累计解聘12位完不成清非、资金组织任务的支行行长。二是风险挂钩。该行对于任期内不良贷款超标的支行行长，予以停职，专职清收，累计停职支行行长5位；强化追责问责，对于发现违规行为的，一律严肃问责。 

    打通“三个通道”

    职业通道。该行出台员工职业生涯规划，将全行所有岗位划分为5类职位序列：管理序列、专业序列、营销序列、操作序列、保障序列，保证每位员工都能根据自身的能力素质、专业特长找到合适的系列岗，倡导员工立足于本职位专业化发展。目前全行共有49位员工获评高级别柜员，66位员工获评中级客户经理，6位员工获得高级职称。

    成才通道。该行实施核心人才激励，建立百名核心人才库，选拔讲合规、懂业务的管理人员以及从事产品研发、金融科技、投行业务等核心岗位的青年员工，依托优先培训、优先晋升、优先股权激励重点培养，为机构核心岗位储备充足的继岗人才。

    晋升通道。该行打造干部梯队，通过素质测评、业绩考察，择优挑选青年员工充实后备干部库；通过民主推荐、公开竞聘等形式，将50多位群众公认、能力突出的优秀后备干部提拔到网点负责人岗位。

    突出“四个转变”

    变内勤人员为外勤人员。该行瘦身柜台，推动网点从交易操作型向服务营销型转变，引导客户往自助渠道走，员工往营销服务走，利用远程集中授权上线契机，取消所有网点后督授权工作，释放后督人员达216人；优化劳动组合，日均笔数不到50笔的网点，实行单人单柜及“人工+自助服务”的服务模式，避免人力资源闲置，并将腾出的后督人员充实到客户经理、大堂经理、营销经理等营销队伍。

    变坐商员工为行商员工。一是营销培训，该行邀请外部培训机构对员工进行外拓培训，让员工掌握沟通技能，在营销时能“认得到人、开得了口、进得了门、说得上话、交得了心”。二是“导师带徒”，一对一结成师徒对子，由老同志带新员工、外勤带内勤，开展走乡串村扫门户、商户服务扫街巷、小微企业扫园区、重点项目扫环节，培养了一批能独立营销、善于攻关的业务拓展队伍。

    变员工众多为人才众多。一是控总量，在控制员工总量不变的前提下，引进审计、风险控制、外汇、理财、投行、科技等专业人才，提高复合型人才占比。全行投行、理财、外汇等专业员工增加到55人。二是提标准，新员工入行两年内须通过从业资格五个科目考试且柜员等级达到三级。三是重实绩。不唯学历、不唯资历，避免高分低能现象；对干部的考核、晋升，在期限上按照“三年业绩”，在标准上按照“三个高于”，围绕“资产质量、存贷规模、基础工作”三大模块对干部进行综合评价。

    变人多劣势为人海优势。该行深挖人员和网点潜力，着重在别人“网点少够不着”“人员少做不了”的“低小散”客户群上下功夫，以网点为中心，以周边的街道、社区、园区、乡镇、行政村等为半径，实行“定格、定员、定责”管理，大力拓展基础客户。

    打造“五大文化”

    培育“心系农”的“三农”文化。一是扎得下根。每位新员工必须下基层历炼，从最基础业务做起，学做“农家人”、说“农家话”、办“农家事”。二是铺得开来。学会与农民、村干部打交道、交朋友，把各项业务铺展开来。三是入得了心。主动将“做小不做大，做实不做虚；做土不做洋，做内不做外；做优不做快，做精不做粗”的经营理念，固化于心、内化于行，成为全行员工的自觉遵循。

    推行“绩为先”的赛马文化。该行坚持以“目标明方向、以业绩论英雄、以竞争促发展”考核导向，通过打造清晰明了的考核体系，让全行员工做有方向、赶有目标、劳有所得、奖可预期；通过开展“对标争先”活动，让每位员工时刻树立“前有标兵，后有追兵”进取意识；推行赛马机制，多劳多得，上不封顶，营造“竞先发展”的意识。

    打造“刚与柔”的合规文化。该行对于员工违规行为一律顶格处罚，列出14种减免责白名单，统一尽职免责认定标准，引导员工养成“时时合规、事事合规、处处合规”的良好习惯。

    传承“匠之心”的工匠文化。在市场定位上，该行始终专注做土、做小，把每位农户发展成基础客户、把基础客户培育成核心客户。在产品服务上，该行打造专属产品，做到每一位客户都能找到一款适合自己的服务产品、每一个特色行业都有一款特色产品可以对接、每一个乡镇都有一款专属的信贷产品。

    营造“家和谐”的队伍文化。该行提倡员工之间的“战友关系”，搭建员工遮风挡雨的家园，抓好网点“五小”建设；丰富年轻员工业余生活，每年举办一场大型晚会、开展一次趣味比赛、组织一次户外活动等。