农商银行尽管有存款多、贷款多、网点多、人员多等发展优势，但随着互联网金融和其他商业银行的大肆冲击，员工的市场拓展能力、创利能力面临极大的挑战，传统只注重规模和利润考核的方式已不适应发展需要。3K指标体系作为一个注重“结果+过程+行为”考核模式，有助于农商银行从“利润提升”转变为“价值提升”。

    主要问题

    指标设计存在缺陷。传统的绩效考核指标设计中存在很大的不足，一味沿用其它大型国有银行系统的绩效考核指标，没有充分考察自身的机构设置、职责划分、业务范围以及工作环境，制定符合自身需求的考核指标。传统的绩效考核中只考核存款净增、各项贷款投放、不良贷款净降、利息收回、电子银行等指标，缺少包括经营质量、管理水平、服务水准和员工贡献大小等在内的绩效考评体系，导致“员工只关心计价、中层只关心绩效”现象，没有促进机构“精细化”管理的转变以及机构“软实力”的提升。

    缺乏监督制约机制。近年来，农商银行薪酬制度经过不断补充、完善，考核的范围、指标、方法日趋合理，但在实操过程中，大部分绩效考核由人力资源部或综合部员工承担，缺乏必要的监督制约机制。由于员工无法参与，使其不了解考核指标、薪酬内容，难以准确把握薪酬分配。

    目前，不少农商银行都存在对经营目标责任制考核，只能依照其支行当月的指标完成情况考核；对机关工作人员，只能依照所包支行平均得分、全辖业务指标得分和班子成员对各部门工作情况打分考核。

    由于考核指标难以全部垂直到个人，则意味着业绩的二次考核问题。天维公司的一次调查显示，仅有30.2％的支行行长在每月目标责任制绩效考核分配中执行了对员工的二次考核与二次分配。但是由于支行一级缺乏相应明确的分配制度，二次考核与分配往往取决于机构负责人的主观意愿，随意性大。

    薪酬分配存在偏颇。大多数农商银行实行以“职务工资”为主要内容的结构工资制，如某农商银行中层正职的职务待遇比普通员工高50%，中层副职比普通员工高25%，会计主管比普通柜员高12.5%；长期这种靠职务升迁、年龄增长而逐步拉开收入差距的做法，导致员工关心工资水平胜过关心业绩，极大地挫伤了积极性。

    此外，有的家庭几代人都在农商银行工作，形成了如今的“农信世家”，使得很多员工习惯于吃大锅饭。

    考核结果运用单一。传统的绩效考核中，结果运用这一环节普遍存在着手段僵化单一的问题。绩效考核的结果只影响员工的绩效工资和收入，没有与评优评先、职务晋升等精神鼓励衔接。物质奖励虽然在一定程度上能够提高工作人员的工作热情和积极性，但是没有充分考虑到员工的精神需求。

    上下互动意识不强。一些农商银行现行的绩效考核数据，是由各相关部门分别负责分管指标的导出、核实、测算、处置和计分，最后由业务发展部进行审核并汇总，提交综合部核实计发。这种传统的绩效考核项目缺少IT支持，数据提取难度较大，导致绩效考核信息化程度不高，缺乏公开性和透明性。一方面，使高管人员不能及时发现经营存在的问题；另一方面，一线员工不能知晓自身不足之处，认为付出过多回报过少。

    3K考核指标体系的优势分析

    有助于增强发展能力。3K考核指标体系考核模式以企业发展战略为导向，将长期战略规划融入考核评价系统，把经营战略自上而下分解为阶段目标、全行目标、部门（支行）目标、岗位目标，通过对3K关键绩效指标、关键任务指标和关键行为指标的考核，将经营战略自下而上有序实现，解决企业目标、部门（支行）目标、岗位目标和个人目标之间的衔接问题，有助于增进长期发展能力。

    有利于考核具体个人。3K考核指标体系更好地结合了财务指标与非财务指标，将管理与考核实质统一，真正实现了财务与非财务、过程与结果、长期与短期、内部与外部的平衡。

    实现考核方式的优势互补。3K考核指标体系最大的特点就是克服单一考核方式的局限性，建立了一种混合型的绩效考核体系，解决了其他考核方式中对银行职能部室不能有效考核的难题，实现了优势互补。

    完善建议

    建立战略导向考核体系。当前，商业银行正经历深刻的变革与转型，必须尽快建立以战略为导向的绩效考核体系，随银行战略的变化而变化。绩效考核必须围绕业务创新、组织创新、商业模式创新等来建立，通过业务、职能与运作三个层面战略来实现银行总体战略。

    在考核体系的选择中，应采用3K指标体系，将总行战略经营目标通过考核体系分解到支行、职能部门及员工个人，使所有的被考核对象明确其在全行的目标和责任，让每个员工通过自身的工作实现全行的战略目标。

    科学设置绩效考核指标。3K指标体系采用的是“量化+质化”的考核标准，量化主要包括效率、规模、效益、错误率和质量等内容，质化主要是对工作水平和相关能力进行定性。

    对银行中层人员考核以下指标：关键任务方面，考核本月重点工作完成情况、上级交办事项办理情况、日常工作的完成情况等，采用上级、同级、下级打分的方式进行评价；关键绩效方面，考核全行业绩、所在条线业绩或其包片区域的业绩完成情况及个人营销业绩，根据目标任务进行量化评价；关键行为方面，考核中层人员履职能力、履职效率、从业态度、服务水平等内容，由上级、同事、客户或评价小组进行评价打分。一般员工考核指标方面，关键任务方面，考核本职工作、重点工作、日常工作履行情况；关键绩效方面，考核个人营销业绩或与全行、条线、包片区域任务完成情况；关键行为方面，考核岗位履职情况、个人成长能力、服务态度、服务水平等内容。在3K指标之外，还应当设置奖励和惩罚指标，对银行声誉、业务创新、技能提升有重大贡献的，可以予以奖励；对存在重大事故、违规违纪行为，应当予以扣罚。

    实行考核指标差异分值。每个网点的主营业务不一样，客户资源差异较大，对网点的考核要体现差异化。如果将所有的指标设置固定的考核分值，可能将专营网点变为综合网点。应当按照分类指导的原则区别设置指标分值及权重，或者通过设置差异化的目标任务来引导网点扬长补短、协调发展，使考核更加公平合理。

    完善沟通反馈机制。3K指标体系要依托网络技术，使得绩效考核区别于传统人工考核，具有动态性和实时性。银行要建立健全沟通反馈机制，高管人员要定期根据绩效考核的数据分析，将管理思路、短期目标和长远目标传导给基层支行，或者通过修改相关考核指标的权重分值，利用薪酬引导支行员工执行总行目标；基层支行在业务运行中，发现考核不合理之处也要及时反馈给管理人员，做到上下互动、开放透明。

    注重考核结果运用。考核结果的运用可以分为五个部分：作为评优评先的依据，作为绩效工资的发放依据，作为长期激励的依据，作为职务晋升的依据，作为员工成长的依据。