面对经济下行压力大、整体经济发展趋缓的大环境，农村中小银行转型发展也受到了不同程度的影响，如何在金融大浪的冲刷和洗礼中站稳脚跟，山西清徐农商银行从自身实际出发，理清发展思路，深化金融改革。

    持续深化改革  

    唱出发展“进行曲”

    创新金融产品。资金业务方面，清徐农商银行通过身份识别、家庭回访、跟踪服务，分析客户价值，发行了“赢润”“享润”“惠泽”系列理财产品；开展债券回购、同业拆借等银行间市场业务，由过去单一的政策性金融债扩大为中期票据、同业存单等产品。中间业务方面，利用点多面广的优势，依托村“两委”、特约商户等服务平台，开设“移动银行”；利用网络和手机，打破物理网点限制，构建了以中间业务为支点的“跨界服务”；利用科技对产品开展技术创新，优化产品信息化输出。微贷业务方面，采取“扫街式”营销和“流水线”模式，锁定个体工商户和公职人员，推出了“融易贷”“薪享贷”等“微时贷”金融产品，并且建立客户数据库，以“信用价值”为核心管理小微客户。

    改革人力管理。清徐农商银行定期对中层领导开展业务能力、管理能力、创新能力等测试，竞争上岗、末位淘汰；通过常态化的岗位练兵、集中考试推选金牌员工、岗位能手、技能标兵，对基层员工进行“学有榜样、行有目标”的榜样管理，针对不同岗位，建立制度化的奖惩措施，激励先进。与此同时，完善考核机制、薪酬分配机制和奖惩约束机制，通过公平、灵活、系统的分配和运用，设置等级差异的岗位工资和绩效工资，将工资与业绩紧密挂钩，严格按照业绩考核激发干部员工的积极性、主动性和创造性，培育挖掘创新型人才，抓好员工队伍建设。

    优化科技支撑。该行研发信息设备管理系统，为每一台设备建立自己的“身份信息库”，通过对设备管理的登记和编码，实现设备从采购到报废整个过程的信息留存和管理；研发固定资产管理系统，数据化、信息化改造财产，准确清点、及时统计、有序管理所有固定资产，满足静态和动态的数据处理需求；研发绩效考核系统，目前已全面建成包括基本考核、岗位考核、存款考核、贷款考核、综合考核、公告日报及系统管理在内的七大模块，涉及岗位95种、478名员工。

    不断实时调整  

    奏出调控“变奏曲”

    调结构。一是调整布局结构。该行以市场为基础，以服务、策略、利率为手段进行多元化布局；以开放为核心，以优化为宗旨，处理好员工、客户、社会的关系，在大局意识下“对内对外开放”。二是调整人员机构。2017年该行启动流程银行建设，颠覆性改造传统的用人理念和机制，强化不同岗位上人的专业履职能力，最终实现战略管理清晰、岗位职责明确、经营管理精细、风控管理高效。三是调整资本结构。该行在资产端，及时扭转信贷资产的“主攻方向”；在投放占比，实施以“微贷”为主的信贷投放机制；在负债端，由单一的个人储蓄向综合的存款、同业负债、债券、理财转变。

    控成本。该行研发了信息耗材管理系统，通过更加合理高效的直接管理、不重复投入管理、预算管理，对业务流程中所涉及的所有耗材，从购置、领用、查询、统计等环节加强管理，节省成本。不仅如此，该行管理风险成本，有效监控24个网点的各项收入和各项支出，系统分析、对比、测算，使统筹规划、控制风险、提高效率“合体”。此外，该行引入预算机制，采取定额与弹性预算相结合的方法对所涉及的成本估算，并在随后的具体工作中，按照区域特点、网点人员、业务范围，有针对性地实施指标化。

    去杠杆。一是多领域合作，把握调解节奏。一方面，该行与“一行三会”加强信息共享，关注金融措施和监管导向，避免政策叠加共振无序去杠杆；另一方面，该行走出金融领域，实施跨界合作，从更多角度和内容，让去杠杆和维护流动性、经营发展保持平衡。二是迈步“微”时代，资金回流微企。三是调整结构、下沉重心，大力发展普惠金融，让信贷资金加速向小微企业、“三农”等领域回流，培育农业农村发展新动能，推动大众创业、万众创新转型升级。四是“穿透式”管理，合理资产规划，不仅审慎甄别金融业务和行为性质，向下穿透识别底层资产，监测资金去向及流动性情况，还主动调整资产结构和增速，合理规划资产规模，稳步去杠杆。

    紧跟经济形势  

    跳出和谐“圆舞曲”

    监管重压，稳健式挺进。面对“监管风暴”，该行审时度势、稳健经营。在组织资金方面，该行积极与地方政府沟通，引入潇河工程拆迁补偿款，同时深挖老客户自身及上下游关系资源，量身定制理财、大额存款等产品。在支持实体经济方面，该行通过在各网点设立服务公示牌、监督电话等，推行“阳光信贷服务”；加强银企合作,与山西美锦农业开发有限公司等6家地方企业深度交流，对接合作，服务实体经济。在风险防控方面，该行连续两个月开展“三违反”“四不当”“三套利”及“市场乱象”的专项治理自查及检查；持续加大对违规人员的处罚力度，杜绝选择性整改、屡查屡犯等现象。

    经济下行，突破式盈利。在经济下行的压力下，2016年，该行对网点的存款、贷款及人均创利水平进行了“模拟利润”测算，调动员工积极性，提高整体盈利能力。2017年，该行推动“模拟利润”测算与“资金转移定价”“全面预算管理”“全面风险管理”“绩效考核管理”等新理念的落地应用和协调发展，对网点各项经营的运营情况实时常态化、全方位监控，“利润化”考量经营数据和经营行为。不仅如此，该行通过“模拟利润”基础数据和成长数据采集，综合评价员工的业绩、工作量、质量、社会效益等，实现得分与能力的高度匹配，挖掘岗位创造力。

    市场低迷，活跃式合作。一是同业合作，壮大“朋友圈”。近年来，该行与国股银行、城商银行等200余家同业机构建立了合作关系，不仅加强业务往来，还学习他们的先进工作经验，实现了跨市场、跨区域、跨机构资金交易和金融服务的拓展。社会合作，品牌推广。二是深入乡村、学校、社区、企业，积极与社会各界联手，开展消费者权益保护、防范电信网络诈骗、防范非法集资宣传、普及金融知识万里行等活动。三是借助传统节日，举办了“2017年清徐农商银行第二届醋都少儿春晚”、元宵节“品元宵 送温馨”“农商暖三月 魅力女人节”“五四团日百人誓师”等活动，持续做好品牌形象宣传。