四川雅安农村商业银行是由雨城区、名山区的农村信用社组建而成。目前的绩效考核系统沿袭了雨城区和名山区农村信用社的绩效考核方式，较为粗放，不能支持改制后快速成长的要求和企业发展战略的要求。

    为了进一步完善绩效考核机制，该行实现全行员工绩效考核的精细化管理，从2015年3月起启动绩效考核项目，通过与外部专业公司合作，从顶层设计到制度制订，再到信息化系统的建设，全面重构绩效考核体系，通过“两个关注点”的观念转变和“三驾马车”作用的协同并进，目前已经初步实现了建立正向的绩效考核氛围，岗位精细化管理和激励行员的目标，为今后考核与银行经营管理发展匹配做了规划。

    初步成效

    实现业务提速与风险防控同步发展。新一代绩效考核系统秉承“考核到人、按劳分配、按绩取酬、公平公正”的考核原则，将总行的经营意图和管理理念直达员工个人，倡导“全员营销”，充分调动员工营销的主观能动性。同时，赋予网点负责人管理抓手，通过薪酬结构的调整，将一定比例的薪酬分配权力下放给网点负责人，支行行长和网点负责人可以根据支行和网点的任务完成情况，以及员工的日常工作表现进行考核，强化了网点负责人对下属的管理职能和管理权限，促进了基层组织的团队凝聚力和向心力，实现个人发展和团队发展的并进，形成全行高、中、基层的联动，推动全行业务发展。

    实现员工个人价值与企业价值同步提升。考核系统包含了全面的考核结果应用，考核结果与包括绩效工资、岗位价值、等级评定、客户贡献度评定等在内都建立了逻辑关系，强化考核应用效果。特别是在考核系统中建立了客户经理等级、柜员星级和网点等级评定机制，客户经理序列进一步细分为公司客户经理、小微客户经理。员工可以通过自身能力的提高实现跨序列发展，并且可以根据业绩享受到管理序列的岗位价值工资，这样就打破条线壁垒和员工职业上升天花板，对员工形成激励作用，也强化单位和员工的黏合度。

    另一方面，银行作为现代化的金融企业，必须坚持“风险性、效益性、流动性”相统一的经营原则，而作为地方性农商行，雅安农商银行今后必然会从粗放的追求规模发展逐步转向在严格风险管控前提下更加重视利润的考核模式；而融入了风险成本计量的模拟利润也是目前国内商业银行普遍推行的考核模式。

    实现信息科技引领与建设零售银行目标同步。考核系统将为该行新设计的考核体系提供完善的信息科技支撑。基于业界先进、成熟、稳定、高效的IT系统，为银行总行领导、中层领导到基层员工提供全面和差异化的考核信息服务。在省联社数据支撑到位的前提下，考核系统可以支持“T+2”的考核，将极大提升考核的实时性、准确性和全面性。

    另外，考核系统在设计上将充分体现零售银行转型的要求，以及体现银监的业务发展导向。此外，增加了对客户的考核和贡献度评级，体现零售银行经营理念中，将客户管护和价值挖掘置于银行战略的高度。为了体现支持地方实体经济，向农户信贷业务倾斜的经营导向，在考核体系中强化了小微业务的考核指标权重，增加“三个不低于”指标。

    改进方向

    中后台部门的考核难以量化。尽管雅安农商银行的绩效考核体系在设置之时充分考虑了前、中、后台的不同特点，对其考核指标有不同的侧重。但中后台部门的事务性工作较多，其工作内容与结果都很难像业务部门那样予以量化考核。下一步该行将借鉴先进农商银行的经验，在进一步细化梳理岗位体系的基础上，按照胜任力模型建立“岗位+能力”的中后台部门考核机制。

    考核体系仍需优化完善。尽管雅安农商银行的绩效考核思路、体系已经初步建立起来，但绩效考核工作本身就是一个不断优化、不断提升的过程，要求在考核执行过程中持续跟踪，持续开展效果评估，不断修订、完善考核体系，从而真正发挥绩效考核的导向作用。目前在绩效任务的下达、沟通、反馈、分析、提升等方面，包括考核指标的不断优化调整，还需在后续实践过程中进一步完善。

    考核结果兑现及时性不足。当前绩效考核具体执行过程中，未能及时兑现考核结果的情况仍在存在。一方面，考核兑现的延时性导致垂直考核到个人的绩效评价难以及时激励到行员；另一方面，使得员工对考核结果无法预判，模糊了绩效考核的直观性。不仅无法充分调动行员的积极性，而且有损考核制度的严肃性和权威性。针对这一情况，雅安农商银行计划明年按新的考核办法及时兑现员工绩效工资，保证垂直考核到个人的理念、模式在执行层面的真正落实。

    员工的接受度有待提高。由于基层员工在前期的制度建设过程中参与度较低，关注度不足，以及总行同支行间潜在的沟通误解，使得总行的考核意图并未完整、准确、清晰地传达至基层员工。针对这一情况，雅安农商银行计划通过后续引入基层员工参与考核制度完善过程，建立绩效考核沟通反馈机制，加强考核理念与制度宣讲等措施，消除员工误解，提升员工对考核制度的接受度和满意度，真正做到凝心聚力，众志成城。