8月13日上午10点30分，一位农商行行长快速点了根烟。

    他左脚跨在走廊，右脚踏进洗手间，盯着会议室猛吸几口，“‘闭门会’精彩，马上接着开。你都听见了，绩效考核貌似很难，其实问题只有一个：领导想不想干，而已。我还有‘尖锐’话题，你要想写，就写‘某行长说’。”

    他笑着提醒记者，“刚才，‘绩效考核’已经说成‘绩效改革’，说得好。改革，背后是什么？两个字：‘利益’；前面是什么？三个字，就是朱老总说的‘地雷阵’！”

    话到深时风雨来：

    绩效改革遭遇“三难”

    他说的“闭门会”，是“第六届全国银行绩效考核论坛高管圆桌会”。

    这个会，不是“务虚会”，而是身经百战的农村金融机构高管“敞开来攻坚克难的实战交流会”。

    他说的“地雷阵”，也算不上夸张，是指农商行从最初决策到逐步推进绩效改革，所遇“步步惊心的各种问题”。对此，有人望而生畏，有人半途却步，有人早已成功跨越。

    透过全国各地50余位农金高管闭门深谈，结合个别访谈和成功经验，记者发现，上述“各种问题”，主要是“三难”：领导层决策难、执行层推进难、业务层考核难。其中，领导层决策难是最大难题，解决了这一难，其他两难迎刃而解。

    领导层决策难：

    “一把手”敢不敢改革？

    决策难，首先体现在“一把手”敢不敢下定决心，打破大锅饭。

    业界同仁普遍意识到：绩效考核是决策者的“指挥捧”、业绩增长的“发动机”。面对经济下行、利差收窄等严峻挑战，身受多重挤压的农商行必须通过绩效改革，彻底打破“大锅饭”；绩效改革是“一把手”工程，“一把手”必须全力以赴。

    但是，利益攸关。先行者遭遇的“静坐逼宫”“扬言与领导同归于尽”等强烈反弹，令部分行领导瞻顾不前——非不能也，是不为也。

    一位农商银行董事长犹豫不决。“全员精细化绩效考核就是一场剧烈的改革。咱们这条线，有计划经济的老传统，还有‘新婆婆’，大锅饭吃惯了，改革等于自找麻烦。我50岁了，不改吧，三五年平稳退休；改吧，反弹闹事影响维稳怎么办？影响人身安全怎么办？搞不好还没‘改’，先把自己‘革’了！”

    江苏大丰农商行3年前已成功实施绩效改革。董事长卞玉叶认为，既然农商行无路可退，“一把手”就应该勇于担当，下定决心打破大锅饭：“绩效考核不是万能的，但不考核是万万不能的。”

    决策难，也体现在打破大锅饭后，“一把手”能不能顶住压力坚持改革不动摇。

    已经实施绩效改革的同行中，部分人中途放慢了脚步，甚至迷途思返。原因是“阻力太大”。

    对此，卞玉叶认为，“对员工利益进行重新分配，肯定会有阻力，考核如果没有阻力，考核就无用”；改革一旦启动，“一把手”就不能回避矛盾，要敢于面对阻力，坚持改革。

    他说，对于考绩差、怨气大的员工，“我直接找他们开会，人都是讲理的，我问他如果这个考核办法不好，你说个你认为好的。最后一看，还是我这个好，慢慢就认同了。”

    他说：“考核也没有绝对的公平，如果有80%的员工赞成，考核就是成功的。”

    决策难，还体现在绩效改革成功后，“一把手”能不能推动深改，巩固扩大成果。

    绩效改革推进到一定阶段，必然引发组织人事甚至体制机制的深改，对此，同行反应不一。

    一位农商行行长说，绩效改革确实需要相关深改互动支持，“但是那些事我没法办。我的绩效改革是怎么搞的？‘绩效改革’这四个字我根本就没敢提，我是拿着另外一项上级号召的业务当幌子来推的。”

    一位农商行董事长则认为，深改是水到渠成的事，“有绩效改革作基础，我们正在考虑深改，逐步实现事业部制、股份制银行。”

    大丰农商行似乎运作自如。“组织人事方面，现在我们已经不再‘任命’支行长了，完全竞标竞聘上岗。所以，我也用不着下达任务指标。”卞玉叶说，“我们还会有更大的动作。”

    执行层推进难：

    “两大员”能不能成为推手？

    执行层推进难，主要原因是部分员工对绩效改革不认同。

    会议组织者、广州天维信息技术有限公司董事长丁家奎说：“绩效考核系统推进得顺不顺利、用得好不好，很大程度上受考核专员的影响。”成功案例表明，“两大员”（总行考核专员、支行考核专员）是绩效改革“落地”的重要推手。解决执行层推进难的问题，有个基本经验，就是选好、用好“两大员”，由他们在日常工作中进行专业化的答疑、宣导和运作。

    安徽亳州药都银行高度重视“两大员”制度建设。合规与风险管理部总经理王海宾认为，“两大员”是打通绩效考核“最后一公里”的关键岗位。他说，为了保障“两大员”充分发挥作用，药都银行正式发文，针对他们的岗位职责、工作流程、处理时限、选拔任免、调动、变更、监督、检查、奖惩等等，都作了细致入微的规定。

    丁家奎举例说：“贵州兴义农商行原来绩效考核推进较为困难，后来选拔了得力的考核专员，进度大大加快。从考核专员接手时每天几十上百个电话反馈咨询到现在几乎没有电话，全员基本接受了新的考核方案。”

    业务层考核难：

    “三个K”会不会落到实处？

    业务层考核难，主要是中后台难以考核。

    一位农商行行长说，前台的考核包括怎样通过系数设定来调动新业务增长、怎样平衡城乡网点等等，同行已经积累了成熟经验。但是，中后台情况比前台复杂得多，反弹起来也更有杀伤力。“且不说正常在岗的，‘退二’的老领导怎么办？在职不在岗的‘半退不退’怎么办？在岗没事干的‘钉子户’怎么办？”

    丁家奎认为，这些个性化问题，业内已有成熟经验可供借鉴，例如，“递减补贴”“买断工龄”“有偿劝退”等。“但是共性化问题还在困扰很多同行：尽管绩效考核由前台向中后台延伸是大趋势，但是中后台考核的四大难点却不易破解——工作内容复杂不易量化；难以公平评分拉开差距；职责不同考核结果难以比较；绩效分配难以发挥激励作用。”

    银行绩效考核最佳实践研究所所长苏家怡认为，“三个K”是破解四大难点的钥匙：KPI（关键业绩指标）、KOI（关键工作任务指标）、KBI（关键行为指标）。通过“三个K”的指标设定和运用，能够设计出科学、实用、符合中后台人员和部门特点的混合型绩效考核体系。

    丁家奎坦承：“严格意义上，目前，‘三个K’还没有一家银行完整落地，因为这是最新研究成果。但是，这个方法论得到大量客户高度认可。”

    他说，新理论指导新实践，下一步关键看如何落实。

    尾声

    “闭门会”结束。

    几位高管拖着行李急匆匆挤出会场。其中一位红光满面：“午饭免了。赶飞机。今天收获很大！”

    走出大堂，天高地渺。

    此处位于西安浐灞，距华山不远。

    记者忽有所感，掏出手机，想在会议的微信群里抒发几句。

    划动屏幕，安徽和县农商行副行长鲍菊屏的一句话，赫然入目——

    “触动利益比触动灵魂更难。”

    它横在留言顶部。如剑高悬。

    记者观察

    “一把手”要善于用“权”

    ——兼谈绩效改革中的领导艺术

    □  本报记者  张永乐

    会议间隙，一位行长在走廊“堵住”了大丰农商行董事长卞玉叶，问：“绩效改革中，要是有的员工考绩太差，收入太低，怎么办？”

    卞玉叶笑了，“特殊情况可以议一下，薪酬总量给他适当调高。”

    我有些吃惊。关于绩效考核，身材魁梧的卞董一向坚持原则、杀伐果断，他怎能这样回答？

    细心一想，或许，这正是他的领导艺术。

    当前，农金系统高管的领导力，正面临绩效改革带来的新挑战：利益纠葛令不少先行者尝尽苦头，如何在“坚持改革原则”与“兼顾人性化”之间把握双赢平衡点，成为难题。

    怎样寻求平衡点？我认为，关键是领导者要善于用“权”——用好“权力”、发挥“权谋”、善于“权变”。

    用好“权力”，就是要敢于决断、勇于担当。

    这方面，药都银行董事长许绍普、大丰农商行董事长卞玉叶等“一把手”，已经作出表率。他们不计个人得失，果断推行绩效改革的决心和魄力，保证了改革顺利实施，令人肃然起敬。

    发挥“权谋”，就是要统筹兼顾，深谋远虑。

    任何变革都必须统观全局、细密筹划、谋定后动。如果详细了解药都银行绩效改革过程，你会发现那实在是一场庞大的运筹：董事长的视野覆盖了全局所有细节，更同时放眼于长远的战略规划。这一点，“不谋万世者，不足以谋一时；不谋全局者，不足以谋一域”，或可类比。

    善于“权变”，就是要适度变通，见机行事。

    上文卞玉叶的回答，应属此类。实践无数次证明：必要时的以退为进、适度变通，甚至暂时放弃一点“原则”，正是改革顺利推进所必需的“代价”。

    上述三者，在绩效改革中缺一不可。

    其中，“权变”虽无前两者威武雄壮，却同样充满魄力与智慧。

    “权变”也是中国传统文化的精髓。有人曾非难孟子，问他：儒家说男女授受不亲，连手都不能碰，那我问你，嫂子掉水里快淹死了，你要不要伸手救她？孟子回答：当然要，“男女授受不亲，礼也；嫂溺援之以手者，权也。”

    “礼”，就是冷冰冰的原则；“权”，就是人性化的变通。孟子说得多好！

    放眼业内，背负“历史包袱”的农商行领导者，正在谋求通过绩效改革实现战略突围。其间，除了“权力”“权谋”的精采运用，有关“权变”的折冲樽俎，同样令人赞叹。

    也许，这三者的交相辉映，正是领导艺术的魅力所在！