向服务营销转型

    发言人：王蓓

    单 位：中农集团控股股份有限公司钾肥及工业原料部

    2015年全球钾肥市场供过于求，国内钾肥供应过剩600万吨，销售价格下跌严重，跌幅高达400元/吨，市场竞争激烈。面对艰难的市场环境，钾肥及工业原料部积极向服务型营销转变，通过精准的市场操作及优化内部管理实现了整体转型和突围。

    创新求变完成经营指标

    首先，提出价值营销、服务优先的理念。随时了解客户需求，派车、租船送货到厂、到库，派人现场为客户解决问题。只有转变营销价值取向，从传统营销向服务型营销转型，树立服务优先的理念，才能在激烈的市场竞争中占一席之地。转型，就得从彰显专业做起，从树立品牌做起，从追求精准做起，更要从点滴做起。其次，打破常规。准确判断出了2015年下半年行业下行的趋势，通过与大客户签订长期协议的方式锁定全年需求和价格，不但抢占了市场份额，还规避了跌价损失。在基层市场，采取盯梢式营销，用辛苦换效益，以服务换市场。再次，把危机转为机遇。去年8月份，在其他主要钾肥供应商囤积库存、停止销售、等待因恢复增值税可能带来的涨价行情时，充分准备、分析市场，果断形成了清理库存的逆市场操作方案，仅8月份销售货物51.57万吨，成功规避损失达8000多万元。最后，充分发挥国际业务融资优势。利用金融工具降低资金成本，利用香港华农公司的境外平台，在境内、香港两地灵活操作，通过采取欧元开证、进出口锁汇与押汇等操作，共节省财务费用2300万元，避免汇兑损失1800万元。

    2015年，钾肥及工业原料部共实现销售额104亿元，净利润1.5亿元，完成利润指标的150%，同比增长50%；经营费用同比降低35%，共销售各类化肥345.3万吨，同比增长27%（其中出口74.8万吨，同比增长45%）；全年流动资金周转15.6次，平均资金周转21天。

    顺利完成钾肥国储任务

    作为公司钾肥国家储备具体执行单位，钾肥及工业原料部始终坚持正常经营给国储任务让路，尽最大努力克服资金占用大、错过高价销售等困难，设立钾肥国储专项小组，负责整体国储任务完成情况的监控以及与财政部等相关部门专员的对接，建立国储专账，细化出入库管理，制定库存规划，严格管控货物流动，账账相符，账实相符。截至2015年6月底，已通过了第一阶段的检查，并一直保持库存任务量，随时接受检查。

    拓展业务范围

    2015年，钾肥及工业原料部与全球主要钾肥供应商乌拉尔钾肥、BPC分别签订了5年期战略合作协议，稳固了与全球低成本高产能的核心供应商的合作关系，强化了中农在国际国内钾肥市场的话语权。同时，努力开发进口品种，积极扩大进口代理业务。2015年实现进口代理60万吨，同比增长150%。此外，积极拓展业务范围，形成了以钾肥为主、氮磷肥为辅、国内国际业务互动的工业原料肥经营体系。在硫酸钾、己内酰胺级硫胺等出口品种方面有了新的突破，实现出口创利1600万元。

    提高科学化和精细化管理水平

    钾肥及工业原料部细化分类，将部门的经营业务划分产品线，内部管理划分项目组，按销售区域确定任务和考核指标，制定各产品线管理办法和部门业务流程规范，达到业务和工作职责清晰、分工明确。通过科学设计KPI和部门内任务竞标相结合，充分调动了员工积极性，奖优罚劣，奖勤罚懒。

    回顾过去，钾肥及工业原料部取得的成绩离不开整个团队的努力。钾肥及工业原料部虽然是一个年轻团队，平均年龄31.4岁，但能够继承供销合作社的优良传统，发扬供销人勤劳、实干的精神，兢兢业业，任劳任怨。此外，钾肥及工业原料部重视内部培训和团队建设，新老员工除了学习商品、生产和港口物流等知识、积极参加各项培训外，还自费组织徒步穿越，参加公司青春飞扬的拓展活动。正因为有这样一支敢于拼搏、善打硬仗、团结实干、朝气蓬勃、善于学习的优秀团队，钾肥及工业原料部才能不断进步，才能取得优异成绩。

    虽然取得了一点成绩，但是还有很多不足。2016年，钾肥及工业原料部将积极践行总社综合改革，积极参与农资电子商务的应用，以蓬勃向上的姿态，戮力同心，继续拼搏。

    从制度、仓储、经营下功夫

    发言人：周称如

    单 位：中棉集团南通公司

    中棉集团南通公司主要开展仓储和棉花经营两项业务，运营管理19栋棉花仓库，库房面积为8.3万平方米，库内棉花存储规模有13万吨。2015年通过对市场的提前预判、准确定位，中棉集团南通公司精心部署各项工作，顺利完成了既定任务，主要从以下三个方面下功夫。

    完善制度建设

    南通公司着眼于精细管理，自上而下推进“规范化、精细化”两化标准。即将中棉集团与中储棉总公司的各项制度对接，不断引入完善各项成熟的管理制度；对外部引入的各项制度消化吸收，制定具有可操作性的实施细则。无论是人事管理、财务制度，还是经营、仓储业务流程都能做到有章可循、有据可依。始终坚持制度面前人人平等，用制度管人、用流程管事，形成了公平、公正的工作氛围，弘扬了企业正能量。始终严格按照国家储备棉管理规定操作，坚持24小时值班、周安全检查、定点定时巡视等制度，中储棉总公司曾多次到库抽查，均对南通公司的安全管理工作给予了较高评价。2015年，中棉集团南通公司在全国283家社会承储企业中脱颖而出，被评为2014年度储备棉安全管理先进单位和2014年度储备棉业务管理先进单位。

    创新仓储服务

    在仓库运营之前，南通公司面向社会招聘了一批青年员工。作为新兵，他们发扬钉子精神，很快掌握了业务操作规范流程，为公司业务量的大幅提高打下了良好的基础。南通公司采取“走出去，引进来”战略，积极组织业务骨干到全国一流物流企业现场观摩学习，邀请仓储前辈上门指导，让他们在实践中边学边干，通过大家的刻苦钻研和共同努力，公司人均单日产量从60吨大幅增加至250吨。在南通公司的带动下，南通火车东站卸货能力从原有的8车皮/天提升到现在的23车皮/天，实现了企业效益与社会效益双丰收。由于平时的有效训练与经验积累，南通公司在首届中储棉盐城片区消防技能、叉车大比武活动中，获得了叉车技能比赛第一名。近4年，南通公司以零投诉、零事故完成了45.7万吨的吞吐总量。

    由于储备棉资源的萎缩，为防止储备棉出库后库房空置，南通公司及时转变经营思路、积极应对，充分利用网络平台、仓储专业信息平台、制作微信图文信息等多种途径推广宣传仓储业务；与多家新企业签订仓储保管协议，提高了库房整体使用率。目前，南通公司仓库存放品种有国储棉、保税棉、商品棉、棉纱以及家具半成品等，库房利用率100%。为了将服务做到极致，实现随到随接、随时装卸，南通公司实行“五加二、白加黑”、全年无休的工作机制。春节等重大节假日，南通公司的许多员工都牺牲了与家人团聚的时间，坚守在仓储安全管理第一线，以实际行动践行中棉集团“风清气正、干事创业、自我加压、创新提高”的工作作风。

    稳健棉花经营

    熟悉仓储的人都知道，仓库只是一个平台，只能基本维持“吃得饱”，但是要想“过得好”，还得在棉花经营上寻找生财之道。自2014棉花年度以来，南通公司大力开展以销定购业务，严格控制敞口库存，第一时间完成集团分配资源的销售，较好地把握了市场脉搏。以销定购业务，重点在于以客户需求为导向的规模化采购。为了掌控新疆一手资源，满足战略客户独特的质量需求，南通公司派出专业的棉花经营团队前往新疆，克服诸多困难，从几十万吨棉花检验数据中筛选符合客户要求的批次，几乎走遍了南北疆每一个棉花仓库和铁路站台，逐批查验、比对棉花的实际质量。先小批量、多批次地采购供客户试纺，试纺合格后再组织大批量采购，确保为客户提供满意的生产原料。为了降低客户采购成本，南通公司主动配合客户加工试验、改进工艺，在2015年下半年的对接业务中，客户使用的棉花原料长度由原来28mm以上为主逐步转向长度27mm也占较大比例，为战略客户节约了成本，整个公司的对接服务也赢得了客户的高度认可。以优质服务带动战略客户的采购规模，以采购规模向上游供应商争取到更优惠的价格政策，再以质优价廉的资源带动其他中小客户的开发，南通公司的采购服务环节得到了用棉企业以及新疆资源供应商的共同信任与认可。2015年，南通公司实现棉花销售数量73000吨，销售收入100645万元，实现考核利润总额1074万元，净利润805万元。

    聚资源 做环保 树品牌

    发言人：张蕾

    单 位：中再生公司城市资源开发利用中心

    城市资源开发利用中心成立于2009年，承担着中再生公司服务社会、对外联络、宣传、品牌形象塑造等重要责任。作为一个示范性项目的实践部门，城市资源开发利用中心精诚团结，凭着年轻的热情，携着改善之志，抱着必胜勇气，在平凡的岗位上努力创新，用实际行动实践着总公司“聚资源、强技术、做环保、建网络、树品牌”的经营方针。

    做行业“国家队”

    精心运行好中央国家机关报废物品回收体系

    在中央国家机关报废物品回收体系、报废电器电子产品回收处置平台的运行中，中心充分发挥自主灵活性，承担项目在全国范围的运营与协调工作，起到了应有的统筹作用。2009年9月至今，为国务院直属机关单位提供各类电子废弃物无偿回收服务4000余次，回收各类废弃电器电子产品20余万台。这些电子废弃物经无害化拆解，将产生铁497吨、塑料283吨、铝56吨、铜39吨、金36.47公斤。不积跬步无以至千里，不积小流无以成江河，4000多次的服务经验的积累和20万余台的回收成绩，凸显了中央国家机关单位在环保及再生资源循环利用方面的示范作用，也展现了中再生公司先进的服务意识、强大的再生资源专业回收处置能力和做好再生资源行业“国家队”全心服务社会的品牌。

    此外，中心还积极推动美国大使馆再生资源回收处置、西城区“捐废献爱”等建设项目，并与知名公益慈善机构、北京各大高校环保社团保持良好合作，进行再生资源环保公益宣传活动，取得了良好的社会效益，提升了中再生公司的企业形象。

    依托“互联网+”

    加快建设再生资源互联网回收平台“快收网”。

    2015年，中心结合中再生公司及目前再生资源行业现状，通过严谨的市场调研及可行性评估，筹划并建设了再生资源互联网回收平台“快收网”，力图通过这一网络电商平台的运行，构建从产废端到再生资源生产企业的直接交易渠道，逐步改变以大宗交易为主的传统回收模式，真正服务于社会大众，缩短再生资源产品的交易链条。中心还在有效满足产废端的再生资源交投需求的同时，降低再生资源生产企业的收购成本，提升全国实体回收网络的含金量。

    推动联合发展

    促成中再生公司与苏宁云商股份的战略合作

    在建设“快收网”平台的基础上，中心积极与大型电器商城、电子商务运营商、移动运营商探讨合作，2015年9月成功促成了中再生公司与苏宁云商的长期战略合作。在中再生公司支持下，中心与中再生各地分子公司积极配合，在全国150余个城市开展完成再生资源回收网点网络建设，并且为多个地区提供了统一的工牌、车贴、服装等宣传物料，做到整齐统一。通过这一合作项目的实施，推动了中再生公司由贸易型企业向服务型企业的转变，实践了转变回收模式的探索，为中再生全国回收网络的构建提供了有力支撑。在苏宁项目的运作基础上，中心在2016年将充分发挥平台的作用和线下网络的服务能力，构筑农村再生资源回收网络，通过在农村开展家电“以旧换新”等系列活动，紧跟供销合作社服务“三农”的工作重心，给农民生活带来实惠和便利。

    君若利其器，首当顺其治。在不断为公司筹划，做好各项工作的同时，中心一直坚持不懈地加强内部管理和团队建设，通过招聘、培训、交流等方式，培养员工的责任感、归属感，打造了一支年轻、有活力、有理想的团队。作为实践型团队，中心的工作没有经验可循，需要不断调整项目运行流程及各项管理制度，积极寻求社会公众的监督及建议，充分塑造一个制度完善严谨、流程清晰可控的项目运行及团队管理环境，充分保障了目前所承担的各项工作的顺利运行，得到了各级主管部门及社会公众的高度认可及赞扬，也为中心未来继续贯彻执行提供了信心和经验。中心长期坚持组织团队学习、交流、培训，使全体员工充分理解并接受环保、再生理念，以身作则，积极倡导员工从小事做起、从身边做起，做一个真正意义上的环保人。

    秉持“三大精神”践行为农服务

    发言人：包乾申

    单 位：江苏新合作常客隆连锁超市有限公司

    新合作常客隆成立于2004年，运用连锁超市的现代流通方式，改造、整合农村传统的商业网点，建立了城乡结合、上下贯通、大中小并举、延伸周边县市的连锁超市网络体系，呈现超市农家店超千家、农副产品进超市5亿元、连接农副产品加工基地150家、解决就业超万人的态势，已成为中国连锁百强企业。2015年，全球经济放缓，成本上升，电商冲击加大，新合作常客隆始终发扬“艰苦奋斗的扁担精神、创新谋变的时代精神、坚持实干的拼搏精神”，线上线下同步发展，全年实现销售收入10.5亿元，取得了较好的业绩。

    发扬“艰苦奋斗的扁担精神”

    新合作常客隆成立初期，是一个仅有30多人、连锁超市不足10家、负债100多万元的亏损企业。当时供销合作社正处于低谷，向银行贷款无门，员工情绪低落，在这种情况下，我对员工说“没有钱可以借、没有人可以聘、没有精神就不行”，一定要有供销合作社“艰苦奋斗的扁担精神”。当时我既当经理，又兼采购员、押运员、搬运工，没有汽车就用三轮车、没有电脑就用手工记录、没有办公室就几个人挤在一间……这种精神一直延续到今天，正是靠着这股压不垮折不断“艰苦奋斗的扁担精神”，新合作常客隆才一路走来不断发展壮大。

    发扬“创新谋变的时代精神”

    我从挑着扁担卖“油盐酱醋”开始，到现在把“油盐酱醋”放到互联网上卖，又打造出了互联网+超市、互联网+购物中心、互联网+汽车后市场的经营新模式，连续3年荣获中国连锁经营协会零售创新奖，连续两年荣获新合作集团创新奖。2015年，新合作常客隆继续坚持以创新促发展。

    创新超市进校园新模式。新合作常客隆采取“以小搏大、以大搏小”的经营策略，在乡镇“以大搏小”，以开设农村大卖场的形式加大发展；在城区“以小搏大”，突出以开设便利店、标准化超市、社区生活超市的形式加密发展，将触角延伸至社区、校区、院区、旅游区，将一部分消费品截留在居民家门口，同时保证了食品安全；目前已在江苏常熟、兴化实现了超市进校园全覆盖。

    创新村企挂钩新模式。新合作常客隆自2010年起与常熟市贫困村董浜镇里睦村实行村企挂钩，我担任村党支部书记。2015年，新合作常客隆在里睦村建造了村级综合服务中心，成立了农民合作社，并把农资、超市、冷链中心、村镇合作银行开到了村里，使村民不进城也能享受到城里人的服务。通过村企挂钩，使里睦村彻底摘下了贫困村的“帽子”，实现了村级财力和农民收入翻两番的目标。

    创新O2O家易乐生鲜直投新模式。随着互联网的迅猛发展，新合作常客隆于2013年6月创新了家易乐生鲜直投模式，目前已被列入江苏省商务厅鲜活农产品直销社区示范工程项目及苏州市农产品平价直销点示范项目。截至2015年底，新合作常客隆已在常熟市区开设生鲜直投站120多家，实现销售7000多万元，利润100多万元，并通过软件和硬件输出，成功把家易乐项目复制到上海、天津、安徽省、福建省等32个省市。

    创新商业新模式。为了适应年轻消费者对零售业更高的服务需求、扩大销售规模、提升品牌效应，新合作常客隆于2012年投资12亿元建造了“新合作常客隆·星光天地”综合体项目。其中，10万平方米的星光天地购物中心于2015年2月开业，如今已经成为常熟市民居家休闲、亲友欢聚、周末购物、时尚生活消费的新标地，提升了新合作常客隆在城乡居民中的知名度与美誉度。

    创新汽车后市场新模式。随着人民生活水平的不断提高，私家车拥有量的日益递增，为了切实解决好广大市民“行”的问题，新合作常客隆于2015年11月28日成立了江苏新合作常客隆福仕嘉汽车维修服务有限公司，并在常熟市区开设了5家门店。

    创新企业文化建设。新合作常客隆专门设立了崇文重教爱心基金和里睦村爱心助困基金，并多次将本人获得的奖金捐赠到两个基金中，至今已捐款五十多万元用于慰问贫困村民与员工。每年举行的职工运动会、歌咏比赛以及每年为村里举办的“送医下乡”和“送戏下乡”等活动，进一步提升了员工和村民的幸福指数。

    发扬“坚持实干的拼搏精神”

    近二十年来，我带领全体员工靠着坚持实干的拼搏精神，以“国际化和本土化相结合、标准化和灵活化相结合”的方针，走出了一条新合作常客隆独特的发展之路。公司成立初期，面对国内上海华联等超市的竞争，我们不畏惧，积极进取，加快发展连锁超市，将网点从原来的不到10家扩大到当前的超千家。新合作常客隆以“坚持实干的拼搏精神”战胜了对手，在应对国内超市的竞争中，得到了连锁超市的发展；在与国际超市的竞争中，提升了新合作常客隆的标准化和信息化。