危机常常缘于外部环境的巨烈震荡，有些却缘于“先天不足”，这样的危机往往是致命的。

    于农信社而言，外部“寒流”阵阵来袭，经济下行、利率市场化完成、互联网金融盛行、农村金融市场竞争加剧……然而，真正彻骨的凉意却来自农信社内部。内生动力不足的“切肤之痛”，让扑朔迷离的未来又多了几分不确定性。

　　产权不明是症结

    内生动力不足，归根结底，症结在于农信社产权不明晰。

    “产权是个老问题，从农信社创建开始，产权问题就没有得到清晰的界定，带有很浓的‘官办’色彩。”西部一家农村信用合作联社理事长告诉《农村金融》周报记者，“虽然从2003年深化改革到现在十多年了，但是产权问题并没有得到根本解决，产权制度仍然是混合产权模式，归属仍不明晰。”

    这使得一些农信社的治理核心更多是行政控制而非法人治理，“三会”流于形式。

    “有些地区的农信社系统，存在上级管理机构对下级联社的经营、分配、资产处置干预较多，有时会出现业务指导与行政指令边界模糊的现象，造成了信用社不是对股东和社员负责，而是对上级管理机构负责。”一位业内人士指出，行政化和集中化的管理，一方面会使农信社的经营层失去拓展市场、创新经营理念的动力，另一方面也会造成外部股东参与农信社的经营管理程度严重不足。

    “农信社还没有形成市场化的选拔聘任机制。”上述业内人士认为，在这种情况下，农信社自我创新、自我变革的动力不足。

    “农信社高管层变动频率较快，这有助于防范金融风险，却也让农信社的经营战略难以一以贯之。一旦更换管理层，就会换一套经营方式，常常让员工无所适从。”一位县级联社工作人员说。

    虽然现在多数农信社已改制成股份制农商银行，但是股东在经营过程中发挥的作用仍极有限。

    “尽管农信社也曾通过员工和外部关系人贷款入股的方式增资扩股，但新股权结构往往‘自然人股多，法人股少；资格股多，投资股少；入股社员多，持股份额少’，股权很不集中，这样就很难真正参与信用社的经营和管理。”山西一家农商银行监事长介绍说。

    不能参与是一道难题，而不愿参与则是另一个问题。

    “现在不少股东对农信社经营和发展并不太关心，甚至一些理事和监事都不知道怎么去行使监督职责。”上述农商银行监事长说。

    推进多元化股权改革

    “要根本解决农村信用社产权模糊问题，就要按照股份制原则重建产权制度，加快推进多元化产权改革。”南部一家农村信用合作联社理事长说。

    广西壮族自治区农村信用社联合社为提升内生动力，确定了打造多元化、本土化股权结构的目标，引导全区农信社吸引认同服务“三农”战略、追求长期投资价值的民间资本参与农信社改革。

    “我们重点引入了农业产业化龙头企业、农民合作社等新型农村经营主体参与增资扩股，年均引入民间资本20亿元以上，民营企业股本占全部企业法人股本的90.42%。”该区联社相关负责人介绍说，2015年1月至10月，该区有18家县级信用社定向征集新股金，相应补充资本净额4.63亿元，其中股本金3.62亿元，溢价部分计入资本公积1.01亿元。

    多元化的股权结构有利于农信社培育理性的机构投资者。

    “机构投资者就是农信社分散股东的代理者，他们集合了众多小额投资者的资本，股权集中度较高，同时也有能力参与公司治理。”中部一家农村信用合作联社工作人员介绍说。

    改变股权结构的同时，法人治理机构也要随之转换。

    “农村信用社法人治理结构的关键，在于确立‘三会’在内控机制中的核心地位，摒弃行政干预。”一位业内人士指出，提升农信社的内生动力，就要确立社员代表大会的最高权力地位，增强股东的参与意识。

    “省联社则要淡化行政职能、强化服务职能，让农信社自主经营。”上述业内人士说。

    而作为经营管理者的经营层同样是提升内生动力的重要一环。

    “要让经营者的收入与资本利得挂钩，让资深执行理事、理事长尤其是农村信用社主任的报酬随信用社绩效的增加而增长。”上述业内人士建议完善考核激励机制，建立与业绩挂钩的分配机制，调动经营层的积极性。