11月9日-10日，全国供销合作社系统社有企业工作会议在浙江召开，全国供销合作总社党组书记、理事会主任王侠指出，“十二五”期间社有企业改革发展成绩显著，但仍面临较多的深层次矛盾和问题，突出表现在企业经营机制不活，管理体制没有理顺；公司制改革整体滞后，法人治理结构不健全；已经改制的企业，经营机制转换不到位；企业内部管理比较粗放，三项费用率始终居高不下等。这些问题相互叠加交织，严重制约企业发展。

　　不变则亡，应变得生。通过理顺社企关系、发展混合所有制经济、完善企业内部管理制度等一系列破旧立新，一些走在前列的社有企业通过现代企业制度建设，逐渐由被市场经济大潮裹挟的“落水者”，变成主动学习、适应、运用市场规则的“弄潮儿”。

　　理顺社企关系

　　各安其位 各司其职

　　社企分开，是供销合作社企业建立现代企业制度的第一步。随着社有企业市场化改革进程的加快，各级联合社机关不断加快转变企业管理方式，从行政化管理企业向出资人依法管理社有资本转变，持续深化制度建设，释放制度红利。

　　“社有企业不做强，供销社靠啥为农服务？”“供销社是参公管理的行政单位，社有企业是要参与市场竞争的经济主体，经济属性都不一样，完全相同的领导班子能管好吗？” 2013年初，在浙江省宁波市供销合作社内部召开的转型发展研讨会上，代表们你一言我一语，将话题指向社有企业经营状况不善的重要原因，即社企关系未理顺、组织管理不到位。

　　为解决这一问题，宁波市社于2013年11月发布了《关于深化社有企业管理体制改革的实施意见》，意见核心在于将大量分散的社有资产通过组建宁波供销集团公司的方式组织起来。改革之前，宁波市供销合作社共有大大小小37家企业，无论年销售额6亿美元的宁波海天国际贸易有限公司，还是投资规模不到5万元的农民专业合作社，全部由供销合作社直接管理；改革之后，大量规模较小的企业被统一纳入到新成立的宁波市供销社资产经营有限公司管理，由宁波供销集团公司直接管理的公司数目减为7家，大大提高了管理效率。

　　以社有资本投资公司作为供销合作社机关管理所属企业抓手的做法，在全国各层级供销合作社范围内都得到了推行。以广东省社为例，它们通过建立“省社理事会—粤合资产公司—投资企业”的管理体制，完善省社对企业重大事项的决策程序，依法落实社有资产代表职责，重点监管人事、业绩考核、投资，规范企业资产运营和管控，提升管理效率和资产效益。截至今年7月，广东省社直属企业所有者权益32亿元，是改革前2009年初的5.6倍。此外，广东省社还进一步通过控股股东和派出董事、监事履行职责，按照公司的要求规范控股股东的行为，实现从行政管理企业向出资人依法管理社有资本转变。

　　“联合社机关的主要任务是把握好社有企业为农服务的方向，加强社有资产监管，促进社有资产保值增值；社有资本投资公司是社有资本管理主体，承担联合社经营性资产保值增值、优化社有资本布局和重点投向为农服务领域的责任；而社有企业则是社有资本的经营主体，以市场为取向，直接开展经营活动。” 浙江省供销合作社党委书记、理事会主任马柏伟表示，唯有这三者各安其位才能实现各司其职、各负其责，从而理顺社企关系，形成社企同发展、共繁荣的良好局面。

　　发展混合所有制

　　四两可以拨千斤

　　“混合所有制经济是各类所有制经济中发展最快、最有活力的部分。”全国政协经济委员会副主任、中国国际经济交流中心常务副理事长郑新立表示，单一所有制企业在资源条件上往往有限制，竞争力受到影响，发展混合所有制经济，可以通过优化组合，形成新的生产力，产生明显的竞争优势。因此，混合所有制经济有利于在更大范围内优化资源配置，实现各类所有制经济优势互补。

　　近年来，河北省农业生产资料有限公司以科学设置股本结构积极推进产权制度改革，形成了省社控股、中农集团和全体员工参股的股权分配局面，建立起产权清晰的现代企业制度。改制后，企业活力显著增强，全体员工积极性倍增，经济效益连年大幅增长。为进一步优化产权结构和增强企业实力，公司三次增资扩股，注册资金由2800万元增加到9000万元。

　　“发展混合所有制应该从强调控股向控参股转型，尽可能用较少的资本控制较多的涉农企业，放大社有资本功能。” 河北省供销合作总社副主任郭志江在肯定省农业生产资料有限公司改制成果的同时进一步指出，发展混合所有制不是简单地引进资金，更重要的是通过获取专业人才、先进技术、管理经验、市场机会等生产要素进入到那些完全依靠自身能力进不去、做不好的产业，实现以现有资产和资本撬动、影响更多的社会资本和资源。而这种转型思路，如今在很多地方也得到了验证。

　　为解决社有企业发展缺业务、拓展服务缺龙头、经营管理缺人才、抢占市场缺品牌的困境，陕西省供销合作社以混合所有制为主要形式，开展与国有、民营资本的交叉合作，实现纵向整合、横向联合，于2012年组建运行了陕西供销企业集团。集团对内加强考核管理，对外注重联合合作，目前已与国家级农业产业化重点龙头企业安康阳晨生猪养殖集团公司、全国主食加工示范企业丹凤县华茂仔鸡养殖集团公司等多家大型涉农龙头企业进行股份合作，业务涉及农资、棉花、果蔬、茶叶、富硒农产品、再生资源、农村超市、电子商务、金融服务、农产品批发市场等领域。经过两年多的发展，集团公司总资产已达129.73亿元，利润11.5亿元，带动农户30.34万户共计96.72万人，成为牵引全省系统的龙头企业。

　　“在合作中，我们坚持持股比例不低于35%，作为第一大股东执行董事长、总经理、财务总监等高管人员的委派工作，全面完善企业法人治理结构，最大程度激发经营层积极性的同时，增强了国有和社有资本的控制力。” 陕西省供销合作社党组成员、理事会副主任，陕西供销企业集团总经理郑忠堂告诉记者。

　　完善内控制度

　　用对人 理好财 管妥物

　　面对激烈的人才竞争，在饱受外资、民营企业“挖角”之痛后，一大批社有企业主动遵循与市场接轨、等价交换的原则，将薪酬与绩效直接挂钩，吸引社会优秀人才，激励员工追求高绩效。

　　12月18日，北京市供销合作社宣布成立北京供销大数据集团。发布仪式上，中国工商银行宣布向北京供销大数据集团计划授信50亿元人民币。人们不禁要问：一向以服务“三农”为核心业务的供销合作社，何以能转型大数据如此前沿的领域？

　　“干专业的事首先要有专业的人，企业要发展就必须通过吸引并留住优秀的人才，方能实现从粗放型发展方式向‘高、精，尖’领域挺进的转型。近年来，北京市社始终将实施市场化人才战略作为重中之重。” 北京市供销合作社党委书记、理事长高守良告诉记者，近年来北京市社在内部培养提拔了一批干部，社会引进招聘了一批专业人才，通过市场化的手段、市场化的薪酬吸引留住了一批业务骨干，使得新兴产业、新兴领域、新型企业得以从无到有迅速发展。“如小额贷款经理、信托基金总经理、大数据管理团队等人才，都是通过市场化的方式引进的，最终形成了北京市社现有的现代工商服务业、持有型物业经营、金融及金融衍生品、大数据产业四大业务板块，完成了从‘小背篓’到大产业的历史性跨越。” 高守良补充道。

　　通过市场化的方式选用人才的社有企业很多，新疆果业集团有限公司就是其中之一。通过建立责、权、利相结合的激励约束机制，实行公司高管和下属经营单位管理者年薪制和风险抵押制、经营单位承包经营责任制、经营效益与员工工资增长挂钩制，新疆果业集团将集团公司管理者、经营单位承包人及广大员工的切身利益与公司的效益和发展紧密结合起来，调动了干部职工的积极性，大大增强了公司的凝聚力、向心力和社有企业的控制力、影响力。

　　新疆果业集团在用人制度上的先进经验，只是新疆维吾尔自治区供销合作社推进社有企业体制机制改革的一个缩影。为了强化供销合作社在社有企业财务监督上的督导作用，新疆区社制定了《委派财务负责人绩效考核办法》，由新疆供销集团向权属企业委派财务负责人，并对其进行管理和指导；为了加强精细化管理水平、提高对市场信息的快速反应能力，新疆区社在集团及各权属企业大力推进OA平台及ERP系统，信息平台覆盖了物资采购、销售、仓储、调运、财务运算等环节，实现了事前预警、事中控制、事后分析评价。

　　逆水行舟，不进则退。国内外经济形势瞬息万变，社企改革也进入深水区，要想继续破浪前行，必须充分尊重市场经济规律和企业发展规律，全面建立起有供销特色的现代企业制度。正如王侠主任在全系统社有企业工作会议上所指出的那样：“要抓住加快转型升级、推进联合合作、强化服务功能、完善管理体制、培养企业家队伍等5个重点，深化体制改革和机制创新，力争到2020年，建成符合市场经济要求、具有合作经济组织特点的社有企业管理体制、运行机制、经营模式，全面提升社有企业经济实力和市场竞争力。”