风险总是与创新如影随形，每一位探路者都要承受更大的挑战。

    作为江苏省联社商务转型首批试点单位的江苏如皋农商银行，在不到两年的时间内，已建立了“以市场为导向、客户为中心、信息化为基础，机制配套、体系全面、流程规范、风险可控”的经营模式，由“试验田”成为“示范田”。这其中经历了怎样的探路之旅？采访中，记者对如皋农商银行的“独家秘笈”进行了探寻。

    选型：坚持“三个定位”

    “商务转型一开始只是概念和框架，没有具体的模式。怎样转型？适合自己的才是正道。”如皋农商银行董事长汪农生如是说。

    没有调查就没有发言权。如皋农商银行开展外部市场调研，对公司客户、个体工商户、居民、农户4类目标做抽样调查，并划分5个片区开展调研，调研对象达3000多户。

    在“知彼”的同时，该行也在“知己”中开展内部能力评估，对本行员工、客户代表、股东代表进行访谈和调研，了解他们在商务转型中最关心的改革内容。

    在汪农生看来，从整体上明确农商行的发展方向，制定出清晰的、可执行的稳健发展战略至关重要。

    如皋农商银行行长钱海标告诉《农村金融》周刊记者，根据市场调研和内部诊断，该行制定了立足本土，支持“三农”和中小微企业，打造适合自身发展实际的专业化、特色化、社区化的现代农村商业银行发展战略。在具体目标上，该行坚持 “三个定位”（市场定位、客户定位、机构定位）。

    市场定位突出“准”。该行重点夯实农村市场，保持农商行在该市场的传统强势地位；同时占领城郊市场，随着该地工业园区建设和城镇化建设的推进，城郊结合部的金融机会逐渐增多，该行及时抢占这一潜在市场；积极拓展城区市场，围绕打造优秀产品、提供便捷服务的竞争优势，进一步拓展城区金融市场。

    客户定位突出“细”。该行细分客户群，把中小微企业、个体工商户、新型农户划为核心客户群；把城镇居民、公务员、失地农民等划分为重点客户群；把大型企业划分为一般客户群。然后，安排专业的团队与之对接，开拓客户资源，让“专业的团队干专业的事”。

    机构定位突出“专”。该行突出网点机构差异化定位和专业化经营，设立储蓄类经营网点、个人类经营网点、公司类经营网点、综合性经营网点和特色类经营网点，让各网点明确自身定位和职责，并开展专业化营销。

    “‘三个定位’为商务转型指明了努力方向，接下来是如何以具体措施实现战略目标。”钱海标强调说。

    成型：落实“两大平台”

    “在没有任何先例和经验借鉴的前提下，我们以信贷管理模式转型为切入点。经过一年多的试验，构建了以客户为中心的业务平台和以流程为导向的管理平台。这两大平台的实施，使商务转型有了具体的载体，实现了商务转型从理论到实践的落地。”如皋农商银行副行长展爱云介绍道。

    围绕以客户为中心的业务平台，该行从客户管理、产品体系、服务体系、渠道建设、销售体系5个维度进行打造。

    基于数据分析优化客户管理。如皋农商银行强调，首先要“了解你的客户”。为此，该行通过推广扫街、开展农户（居民）家庭理财规划和阳光金融等活动，广泛收集客户数据，通过内外部数据采集，录入客户关系管理系统存量客户信息168.51万条。然后对客户数据进行分析，根据客户的贡献度、忠诚度、风险度对客户进行分层维护。并根据客户不同层次，设计了5大类，111个产品，实行产品序列化、多元化、特色化，在如皋农商银行，客户总能找到“一款产品适合你”。

    分类分层打造服务销售体系。该行针对不同类型客户实行分类管理和分层营销，构建“公司金融、零售金融、金融市场”三大专业营销平台，形成了“大中型公司集中管理、微贷、阳光金融”三大服务模式。

    服务渠道力求多元化、多层次。该行建立相互协同、共同发展的营销和服务渠道，优化物理网点布局，并大力发展社区银行，建设“人+机具”模式。同时，该行不断完善电子银行等虚拟渠道功能，突出渠道差异化定位和专业化经营，实现产品功能多元化、服务手段多样化、服务范围广泛化和服务效果优良化。

    构建以客户为中心的业务平台是核心，而以流程为导向的管理平台是保障。为此，如皋农商银行对组织架构、公司治理、风险管控、人力资源、IT支撑等进行流程再造。

    针对组织架构再造，该行围绕公司业务重心上收、零售业务重心下沉，清晰定位前中后台职责，构建并完善了“前台专职营销、中台集中管理、后台服务保障”的扁平化组织架构。

    在信贷管理上，设立“信贷工厂”。通过建立“四大中心”（授信审查中心、用信审查中心、贷后管理中心、清收中心），开展“工厂式”信贷作业，实现信贷工作专业化、标准化、科学化、电子化，提高审查效率及风险防控能力。

    在抓以流程为导向的管理过程中，稳定是转型的前提和基础，如皋农商银行建立了全员、全程、全方位的风险防范体系。

    该行通过加强信贷管理、运营管理、流程管理、三道防线等建设，完善风险管理架构。在拓展风险管理工具方面，探索建立以“标准化的流程地图、岗位说明书、相互关联的风险点库、内外规库、违规事件库、违规积分库、合规考试库和风险案例库”为核心的“一图七库”规范流程岗责体系，形成标准化的流程操作手册。

    “商务转型涉及10大模块、56个子项目，是一个系统工程，各个项目的落地最终都离不开信息科技建设的支撑。”汪农生对记者说。

    商务转型启动后，该行加强系统建设工作，寻找与商务转型理念契合的综合系统，满足自身发展需要的信息管理体系、电子化支撑体系及安全防护体系。目前，该行已建立客户关系管理系统（CRM）、合规管理系统（PCM）、管理会计系统（RAPM）、在线数据分析系统（OAP）四大综合系统并实现了全部上线，为新常态下实现精细管理、提质增效提供强有力的科技支撑。