“力争到2020年，建成符合市场经济要求、具有合作经济组织特点的社有企业管理体制、运行机制、经营模式，全面提升社有企业经济实力和市场竞争力。”这是全国供销合作社企业工作会提出的社有企业发展目标。这一目标的实现，有赖于企业的转型升级，有赖于企业扎根市场、服务产业，更有赖于企业自身体制机制的完善。在系统企业多年的改革发展中，有一批企业已经在这些方面探索出行之有效的经验。本期开始，我们将推出一组关注社有企业转型升级的系列报道，剖析几家具有典型意义的社有企业的发展路径与模式。他们的探索对于经济新常态下全系统社有企业的转型升级具有借鉴意义，敬请关注。

　　2014年，全系统社有企业实现营业收入1.7万亿元，利润354亿元，五年来年均分别增长16.7%和21.6%。在国际经济形势错综复杂、国内经济下行压力较大等宏观局面的考验下，供销合作社系统社有企业依然取得了令人刮目相看的成绩。

　　这是一份来之不易的成绩单。以往高速发展中积累的痼疾，如行业饱和、产能过剩、商业模式陈旧、企业资源分散等问题时时考验着全系统社有企业的生存发展。我国经济进入“新常态”后如何进行深度调整和转型，对于大多数社有企业来说还是一份未知答案的考卷。

　　适应经济转型大潮，调结构，转模式，一批省级直属企业率先加入了这场考试。

　　跨界跨界！找寻新的方向

　　产能过剩，是我国资源型企业面临的普遍问题，对于需要遵循国家“一控两减三基本”要求的农资行业来说，这一问题则显得更加严峻——由于市场竞争激烈，行业平均利润率已不足0.7%，不少农资企业正在着手收缩市场，而安徽省供销合作社社有企业安徽辉隆集团却逆势而行，在农资市场供过于求的情况下大举进军复合肥生产领域。

　　2014年8月，安徽辉隆集团五禾生态肥业有限公司正式竣工投产，这是辉隆股份上市后投资建设的最大工业项目。此举虽让不少行业同仁感到不解，辉隆股份董事长、总经理李永东对此却信心十足：“五禾生态肥业项目是辉隆管理层慎重考量后的科学决策，它标志着辉隆调结构、转模式的重要战略布局，更是推动辉隆转型的重大举措。至此，辉隆集团将由单纯的商贸公司向工贸结合的方向发展。”李永东认为，由于流通行业科技含量低，单个企业的商业模式极易被同行复制，因此要想掌握市场主动权、提高企业的抗风险能力，就必须不断向产业链的上下游去延伸，形成产业集群。

　　据了解，进军复合肥生产领域只是辉隆产业转型的一个缩影，早在五年前，辉隆就开始以“农”字为圆心不断开拓经营服务领域，形成以农资服务为支柱，集农业、工业、商业、投融资几大板块集团式发展的战略规划。

　　“当前，我国农业正在实现由传统农业向现代农业的跨越，而要顺应现代化农业发展需要，供销合作社企业就必须从单纯提供产品向提供‘产品+服务+解决方案’转变。”李永东坦言。为了帮助农民更好地施肥种田，引导农村从一家一户的小农经济走向合作共赢的规模经济，自2010年开始，辉隆先后在安徽全椒、临泉等地参与农村土地流转2.4万亩，打造现代农业产业园区，发挥示范引领作用。如今，越来越多的当地农民开始放弃自己种地的念头，渴望摇身一变成为产业工人，加入到规模化种植的行列。

     如果说农、工、商三个板块是辉隆发展实业的基石，那么进军投融资则是辉隆进一步提升自我造血能力、迈向更高发展阶段的阶梯。自2011年成功上市并成为资本市场的供销概念龙头股后，辉隆股份开始遵循风险可控、规模适度的原则借力资本市场，并围绕农资主业不断发掘投资机会，先后参股安徽省供销合作社类金融板块，发起设立隆华汇并购基金、参与安徽省政府“壹号基金”等项目，为辉隆进一步优化产业布局、助力农资主业腾飞提供了坚实保障。

    “对于资源型企业而言，既然资源禀赋不可改变，发展阶段不可逾越，就必须以科学发展观为指导，把握经济发展的客观规律，从战略层面进行转型升级。”东北亚开发研究院产业经济研究所所长李继凯表示，资源型企业转型方向有两种，其一是立足主业拉长产业链，培育企业新的经济增长点；其二是加快产业结构调整，实现向多元协同发展转变。

    收缩收缩！转身再战的反击

    纵观近十年来全球制造业、农业以及流通业的发展，不难发现企业间的竞争早已逐渐演变为供应链之间的竞争。我国著名经济学家吴敬琏曾指出，当下中国的企业在供应链管理方面还相当落后，这种落后从全球金融危机爆发以来所遭遇的冲击中已经明显地表现出来。如今，面对电商铺天盖地的汹涌浪潮，将供应链管理确定为发展流通企业转型发展中的首要任务，显得更为紧迫。

    河南省供销合作社直属企业——河南省豫丰农产品有限公司就在过去两年的时间内，经历了从数百家实体专卖店到1家体验中心如“过山车”般的战略收缩，凭借新的供应链模式成功转型电商。

    成立于2006年的豫丰公司曾通过全面整合省内具有鲜明地域文化特色的农副产品资源，以连锁经营的方式在全国范围内开办了数百家丰合大容河南特产专营店，为大量缺乏渠道的河南省内中小型种养殖合作社提供了集中展示自我、抱团开拓外埠市场的平台。然而从2011年开始，突然席卷而来的电商浪潮使得实体店铺的经营阻力越来越大。如何迅速扭转运营模式、继续保持河南特产整合的领军优势，成为摆在豫丰公司管理层面前的一道难题。

    面对困难，豫丰公司的管理层没有退缩和犹豫，迅速关闭了在各地建立的353家实体店铺，并从大卖场、超市等传统渠道退出，开始转向线上集中发力。

    “尽管不少处于产业链上游的生产厂家有能力自建电商营销体系，但是却缺乏长久性和专业性，很难转化为利润。而对于那些产品本身非常优质、加工生产方式仍较基础的种养殖合作社来说，他们没有能力建设电商渠道，却给我们这样的平台提供了机会。”豫丰公司副总经理寇金柱表示，为了能够在众多农副产品电商平台中脱颖而出，豫丰公司并没有盲目跟风、贸然进入市场，而是自我解剖、潜心钻研，最终开创出契合时下生鲜电商发展的全新运营理念。

    “对于农副产品电商平台而言，最重要的并不是渠道如何建设，也不是如何控制物流成本，而是处于产业链源头的产品。只有抓住源头产品的一手价格，才能够主导下一个链条上的成本控制，保障销售终端的质量。”寇金柱告诉记者。为了把控上游产品质量，他们分别采取了联建、买断、签约等3种模式与产业链上游的种养殖合作社合作。在掌握了优质的产品供应后，豫丰公司将快品行业的营销策略与电商预售模式相结合，利用互联网最大程度上减少销售环节、压缩库存时间、降低运营压力。凭借上述思路，豫丰公司的电商平台现已实现在试点城区每周6吨以上生鲜产品的快消量，而随着推广力度的加大，这一数字还在不断地攀升之中。

    “说到底，供应链管理其实是一种模式的创新，是移动互联网、大数据、云计算支撑下的模式创新，而模式创新在各种创新中，对传统模式最具颠覆性和最具冲击力。”原国家内贸局副局长、中国物流与采购联合会常务副会长、亚洲物流与供应链协会首席顾问丁俊发表示，优化供应链管理已成为成功企业的重要标志，实施与不断优化供应链管理已成为中国企业的必然选择。

    整合整合！1+1＞2的并肩

    “除去产业转型和模式转型，社有企业转型升级的另一个主要方向应该是结构转型。”北京商业管理干部学院院长、教授杨谦认为，制约供销合作社企业发展的普遍症结是：传统产业比重高，尚未形成产业链；资源分散，规模效益不高；结构庞杂，集聚效益不明显。有鉴于此，社有企业的转型既可以从一般的为农服务产业朝着围绕农业产业链形成的涉农服务业集群的方向进发以实现产业转型，也不妨尝试从传统销售方式向电子商务引导的供应链管理转变完成模式转型，还能够选择从行政化多元经营向市场化关联经营靠拢，最终达成结构转型。

    作为内蒙古自治区供销合作社的直属企业，1998年成立的内蒙古牧王畜产品股份有限公司通过投资、收购的方式共吸纳了11家企业成为全资子公司和控股企业，不断整合畜牧业资源、延伸产业链条，现已发展成为拥有羊毛、牛羊肉、粮食、油脂、饲草料五大业务板块的自治区重点农牧业产业化龙头企业，完成了集团化发展的第一步。

    “企业在不同的发展阶段，管理结构也是不一样的。过去十年，我们公司处于吸纳资源、强健自我的过程，现在我们已经到了整合资源、扩张发展的阶段。”内蒙古自治区供销合作社党组成员、理事会副主任兼内蒙古自治区牧王畜产品股份有限公司董事长张鳞龙告诉记者，从今年开始，牧王公司将对原有五大板块进行改革，重新整合为一个事业部、两个集团方向。其中，羊毛事业部将对公司旗下涉及羊毛收购、粗加工、销售的企业进行资源合并；牧王粮食集团将通过合并原有的粮食和油脂企业共同打造集粮油收购、加工、仓储、贸易、物流及相关产业经营为一体的现代化企业集团；锡林郭勒肉业集团则会通过集并原有的饲草、肉业及餐饮公司，将羊肉类产品的产、供、销全产业链模式沿着纵深方向继续做大做强。整合完成以后，所有事业部、集团旗下的商品将全部使用“牧王”商标，且各个板块能够实现统一调度、信息共享、相互借力、同谋发展的良好局面，形成合力不断提高“牧王”畜产品的附加值和知名度。

    “不少地方供销合作社的社有企业，单个拿出来效益不错，但放在一起来看，除了具有相同的投资人外看不出其他关联度。这种结构从总体上讲是低效的，形不成产业竞争力。我们必须通过合理的产业规划，通过淘汰、并购等方法改变我们目前现行的行政化的多元经营结构，使我们的社有企业间更具产业关联度，提升整体竞争力。”杨谦说。

    省级直属企业的突围使供销合作社系统崛起了一批大型企业集团，截至目前，全系统年营业收入超百亿元的全资和控股企业集团达到11家。正如全国供销合作总社党组书记、理事会主任王侠在全系统社有企业工作会议上所指出的：“社有企业必须按照创新发展的要求，下更大决心，比其他行业付出更多艰苦努力，加快推进转型升级，实现有质量效益、有稳定利润的增长。企业有了利润，员工才有收入，才有干事创业的积极性主动性，才能凝聚人心、汇聚力量。当然，转型升级是一个痛苦的过程，短期内可能还要付出相当大的代价，但是从长远看，不转型没有出路。”

    延伸 阅读

    “十二五”时期社有企业改革发展成绩显著

    五年来，各级供销合作社将做强做优做大社有企业作为深化综合改革的重要内容，加强组织领导，强化监督管理，社有企业加快转型升级，创新经营机制，拓展服务领域，整体发展跃上新台阶。

    企业综合经济实力显著增强。2014年，全系统社有企业实现营业收入1.7万亿元，利润354亿元，五年来年均分别增长16.7%和21.6%，近三年发展速度明显加快，利润增加近150亿元。今年1-9月份，社有企业营业收入和利润同比分别增长8%和8.7%，继续保持中高速增长。

    企业资产和所有者权益大幅增加。五年来，全系统企业资产年均增长16.2%，特别是近三年随着综合改革深入推进，企业资产每年增加1000亿元，现已突破1.2万亿元；所有者权益每年增加400亿元左右，目前达到3000亿元。

    企业盈利能力和抗风险能力明显提高。企业剔除财政补贴后的利润占比从五年前的27.6%提高到目前的76.3%，基层长期薄弱的局面正在扭转，供销合作社综合改革的成效初步显现。

    企业社会贡献持续加大。近五年，企业每年上缴各种税费超过200亿元，每年新增就业20万人，目前全系统实际从业人员215万人。

    亮点

    一批大型企业集团快速崛起。通过实施集团化发展战略，加快社有企业同业整合和内外联合，实现资源优化配置和规模化经营，培育了一批具有龙头带动和产业支撑作用的大型企业集团。中国供销集团2014年实现营业收入1420亿元，利润17.7亿元，成为服务国家宏观调控、引领全系统加快发展的龙头骨干力量。

    经营业务不断创新。在做好传统经营业务的同时，社有企业顺应市场形势，加快商业模式和经营业态创新，经营结构进一步优化，呈现出主业突出、适度多元的发展格局。总社电商平台“供销e家”正式上线运行。全系统已发展电子商务企业1188家，今年1-9月份电子商务和在线商品交易额超过3000亿元。

    为农服务能力明显增强。顺应农业农村发展新形势，社有企业发挥资金、技术、品牌、渠道等优势，创新服务方式，延伸服务链条，初步实现了从单纯流通服务向农业综合服务的拓展。

    市场化经营机制不断健全。积极推进公司制股份制改革，规范法人治理结构，建立市场化的薪酬激励机制，社有企业管理方式和经营机制发生深刻变化。

    《深化社有企业改革促进转型升级的指导意见》

    指导思想。深入贯彻落实党的十八大和十八届二中、三中、四中、五中全会及《中共中央、国务院关于深化供销合作社综合改革的决定》精神，按照中央关于深化国有企业改革的有关要求和中华全国供销合作总社第六次代表大会的有关部署，以提升为农服务能力为根本，以增强发展活力和提高经济社会效益为中心，全面深化社有企业改革，推动社有企业进一步建立健全现代企业制度，加快推进资源整合、业务拓展、产业升级和品牌培育，在供销合作社服务“三农”、参与政府宏观调控、打赢脱贫攻坚战、促进经济社会发展中发挥重要作用。

    主要目标。到2020年，在社有企业改革重要领域和关键环节取得扎实成效，建成符合市场经济要求、具有合作经济组织特点的社有企业管理体制、运行机制和经营服务模式。社有企业公司制改革基本完成，混合所有制改革取得积极进展，现代企业制度全面建立；相关企业间建立起紧密而务实的产权、资本、业务联结，在重要涉农领域培育一批大型企业集团，行业控制力、市场竞争能力明显增强，社有企业支撑的经营服务体系作用充分发挥；联合社与社有企业之间的关系进一步理顺，社有资产监管制度更加完善，实现把握为农服务方向与社有资本保值增值的有机统一；培养造就一大批热爱供销合作事业、勇于开拓创新、善于经营管理的优秀企业家和生产经营管理人才。

    建立健全现代企业制度

    推进公司制股份制改革   健全公司法人治理结构   深化人事制度改革   强化激励约束机制   加强企业内部管理

    推进资源整合联合发展

    整合重组本级社有企业  推进跨层级跨区域联合合作  发展混合所有制经济

    促进传统产业转型升级

    农资企业向农业综合服务企业转型  农产品企业向综合经营企业转型  日用消费品企业向线下线上融合发展转型  再生资源企业向综合利用环保企业转型

    拓展经营服务领域

    参与发展现代农业和休闲农业  加快发展电子商务  全力推进现代物流业  稳妥开展农村合作金融服务  积极发展城乡公共服务业  大力开展对外交流合作

    加强企业工作领导 

    进一步理顺社企关系  强化社有资产监管  加强党建和反腐败工作  重视企业文化建设  营造企业发展良好环境