上市公司中百集团旗下拥有“中百超市”、“中百好邦便利”两大超市品牌。经营覆盖湖北省，门店数量700余家，总经营面积20万平方米，员工人数近万人，年销售规模35亿元，销售年均增长率保持在10%以上，利润1.2亿元，净利润率达到4.61%。便民服务年交易金额60亿元，是湖北省网点最多、便民服务最全的大型连锁企业。

    品类管理KPI指标管控

    中百超市开展了以“三率一转”为主的品类管理关键指标管控工作，制定量化指标，跟踪门店的商品结构、经营损耗和库存周转等关键控制点，检验门店的经营质量。主要指标有缺货率、动销率、退货率和周转率以及新品贡献度指标，推行了关键指标月度达标考核制度。

    动销率：每月对门店动销率的达标情况进行考核和分析，指导门店通过系统数据自主开展商品结构调整，增加销售品种数，淘汰不动销品种，提高动销率。

    退货率：中百超市管控的退货率是与损耗率相挂钩的概念，是指因破损、变质和季节性原因而退回供应商的商品总金额占销售总额的比重。此类损耗为隐性损耗，从表面上看，此类退货对公司、门店没有产生直接影响，由此产生的退货费用均由供应商承担，但实际上，“羊毛出在羊身上”，这笔费用最终会转嫁到公司进货成本中，实质上是公司经营利润的流失。

    周转率：中百超市管控周转率的方法主要是每月对干货商品的库存周转天数进行跟踪，指导门店合理控制库存，优化库存结构，加快商品周转。周转率越高，资金利用率越高，给公司带来的利润就越多。

    衡量新品适销性和门店商品结构是否得到持续优化，以促进门店毛利率提升，近几年，中百超市新增了一项考核指标——新品贡献度。公司按季度向门店下发新品图片和陈列示例，指导门店对新品进行请货和陈列。每月对新品进行贡献度达标考核，考核指标包括新品品种数占比和新品销售占比。

    践行“二八”理论

    追求商品集中度提升，30% 的商品应该贡献70%的销售额。中百超市近几年推行重点商品管理，就是紧紧依靠这个理论，并结合超市经营实际制定和实施的。

    依照“30/70”原则，公司从各类别中挑选出2000余种综合贡献度较高的商品，将这些商品定义为“重点商品”，从商品的清货、缺货控制到陈列、销售的关键环节对其实施重点管控。

    缺货管控

    “缺货是零售业的天敌”。商品缺货一般会造成货架资源的浪费，影响门店的销售绩效；也会降低服务质量，影响顾客满意度，损害公司形象。

    中百超市将缺货率列为“三率一转”关键管控指标之一。

    每周跟踪门店的缺货数据，对缺货原因进行分析，按月对采购部门和门店进行缺货考核，不断强化重点商品缺货控制意识，坚决杜绝重点商品缺货。

    提高货架利用率

    卖场内80%的商品是经货架售出的，商品陈列对销售的影响巨大。当商品的陈列面由2排面增至4排面时，销售额增加40%；而当商品的陈列面由4排面减至2排面时，销售额减少48%。因此，针对门店数量多，面积小的特点，如何利用有限的陈列空间，创造更高的经济效益，是中百超市重点要解决的问题。

    长期以来，由于员工不能准确掌握每个单品的经营数据，大多简单地从美化陈列的角度出发，平均分配每个单品的陈列面，使货架资源“表面公平”。这种做法实际上是抑制了重点商品创效能力的发挥，浪费了货架资源；同时由于畅销商品周转快，一旦缺货，员工习惯使用其他商品填补缺货商品的陈列位，防止货架空档，久而久之，就会形成“劣品驱逐良品”现象，导致畅销商品越来越少，滞销商品占用的陈列资源越来越多。

    中百超市结合公司实际，研发了“陈列可视化”管理方法，在价签上标注商品的主要经营信息和指标，使员工能够直观、快捷地了解商品的创效能力和陈列要求，固化商品的陈列位和陈列排面数，有效管控货架资源。具体做法：

    第一，在价签右上角标注商品的经营级别，门店员工可据此区分该商品是否属于重点商品；

    第二，在价签右下角标注商品的最低陈列面标准，商品的实际排面数不能低于该数值；

    第三，在价签下方标注商品的配送方式，门店可清楚了解该商品是物流配送商品，还是供应商直供商品，便于清货；

    第四，标注门店所属群组代码和商品的身份代码，门店可据此了解本店所属的群组，以及该商品的毛利、周转水平和价格档次。

    通过陈列可视化，既让员工对商品陈列管理一目了然，也便于各级管理人员检索工作是否最大化利用货架资源。

    门店分组

    中百超市目前有700余家门店，门店数以每年100家的速度增长，在武汉及周边二级城市，门店遍布大街小巷及乡镇，点多面广，目标顾客需求差异明显；同时门店面积也大小不一。面对门店数量如此众多，目标顾客和经营面积各异的现状，公司就不能按照统一的标准指导门店开展经营活动，而应该帮助门店正确识别和满足目标顾客需求，明确自身经营定位，这是经营取得成功的关键。

    对于连锁超市的门店而言，如果面对的目标顾客相似，自身经营条件相同，所开展的选品、陈列、定价、促销等一系列品类管理战术也应基本相同。基于此，如果能够将这样的门店归类管理，按照统一的标准开展经营活动，就能够满足目标顾客的需求，提高经营绩效，这就是门店分组。门店分组本质上就是对市场的细分，对目标顾客需求的细分。

    商品分级

    “做零售，就是做商品”，经营活动本质上就是商品管理活动，选对了商品也就是抓准了目标顾客的需求。中百超市经营的干货品种近1.5万个，生鲜品种3000余种，面对如此多的商品，长期以来，门店在选品上缺乏系统性的数据分析，基本上是凭经验选品，工作比较盲目，极易造成滞销品增加，库存积压，周转减缓等问题，所经营的商品与顾客需求错位，商品结构不能适应消费需求变化的矛盾越来越突出，制约了门店经营绩效的进一步提高。

    在选品中，如果不能明确每个商品在经营中的定位和角色，分清哪些商品创效能力强，哪些商品是创造销售的，哪些商品是创造毛利的，那些商品周转快，门店就无法据此对自己所经营的商品做出正确的选择和安排，即使经营再多的商品，也不可能带来经营业绩的持续提升。也就是说，要运用数据，对商品的相关指标进行科学分析，全面评估商品的创效能力，根据指标水平将商品“排好队，归好类”，明确商品在经营活动中的定位和角色，以便于门店根据目标顾客需求科学选品，使选品的针对性和准确性更强，这就是商品分级。

    群组商品库

    多年来，中百超市所有门店不分商圈，不分面积大小，均在公司商品总库中选择商品，开展经营活动。随着门店数量的不断增加，消费市场的日新月异，公司提供的商品并不一定都适合所有门店经营，门店在近两万种商品中挑选适销对路的品种的难度越来越大，大多数门店属于“商品结构克隆型”门店，商品结构趋同，不能适应消费市场的多样性、个性化要求，背离目标顾客需求。

    为解决这一问题，中百超市对下属门店实施了“群组商品库”管理，通过门店分组和商品分级的对接研究，将各群组目标顾客需求特性与商品的定位、角色结合起来，在公司商品总库中挑选出适合相应群组经营的商品，构成“群组商品库”，并建立了一套检验门店商品结构是否合理的方法。门店在选品时，对应所属群组商品库，按照规定的方法自主选择品种经营；而不属于群组商品库内的商品，该群组门店不能经营。

    群组商品库建立后，使门店选品变得“容易”起来，真正做到了以“目标消费需求”为中心，开展差异化经营，彻底改变了以前“千店一面”的状况，实现了“不同群组门店拥有不同商品结构”的目标。

    门店真正建立了与其目标需求相匹配的商品结构，并具备了持续优化和调整的能力。

    群组商品库的建立，也极大地促进了重点商品集中度的提升，有利于形成采购规模和提高管理效率；有利于公司按照不同群组目标顾客群的需求有针对性地组织营销活动，提升活动效果；也有利于降低门店运营成本和高效开展新品引进汰换，提高新品贡献度；有利于经营标准化体系的建立，满足公司快速发展的需要。

    中百超市通过研发“门店分组”和“商品分级”，对门店和商品实施分类管理，并运用“群组商品库”模板指导门店合理选品，搭建以“顾客需求”为中心的商品结构，使用生意价值、交叉比率和商品档次三个指标来评价商品的销售贡献度、盈利能力、周转水平和商品档次，不仅反映商品在销量、毛利、周转、价格等方面的综合水平，更满足顾客日益多样化和个性化的需求。