与能源等板块不同，华润系的零售、消费业务并非与生俱来，而是最近十多年通过并购迅速积累起来的。

　　“考虑到一家家开店速度慢且难以占据全国市场，因此华润系对于零售、消费业的目标是，通过收购挤入全国前三强，其以华润创业或华润股份收购，目标大多为各区域龙头企业，一旦收购则华润系可占领当地市场，收购后由华润万家管理。”一华润系内部人士表示。

　　通过收购各个区域优势零售企业、迅速占领地方市场，并成为全国零售巨头，是华润系“彪悍”作风，但对众多被并购资产的整合，华润系却是“粗放模式”，这令不少被并购企业甚为烦恼，并面临盈利压力。

　　通过收购和自营，华润万家旗下有华润万家、苏果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、Pacific Coffee等品牌，渗透全国31个省市地区，100多个城市，其去年实现销售941亿元，全国店数4425家。

　　在华润系理念中，收购后须统一化，比如家世界、永安超市、洪客隆等陆续翻牌“华润万家”。“可惜华润的整合非常粗放，这带来很多问题。”一位参与过整合的人士透露，翻牌后，后台体系要纳入统一管理，但零售业在各个地方的特性不同，不可一概而论。

　　“华润系要采购统一，但我们有当地供应商，一旦统一采购，与当地供应商的合作关系就被打破，且影响销售。同时，华润万家很强势，其规定给供应商货款账期60天，但区域零售商账期在40~45天，对供应商来说，账期越短越好，华润万家作风有时让供应商不愉快。而被并购后，原区域企业的很多权限被上收，业者与当地合作者很难及时敲定事宜。”上述人士无奈地说。

　　还令被收购方头痛的是，与其他消费卡的合作最初是被华润系禁止的。“华润系希望发行自家购物卡，但一些区域业者希望能与斯玛特等合作，让这类热门卡给门店带来大量客源，对区域零售商而言，给发卡企业几个点佣金能使客流增加很多。可惜当时总部禁止这类合作，区域业者损失不少客源。”上述人士坦言，或许是太多怨声，之后总部对此有所放宽。