当我们说一个人热情或冷淡、开朗或保守时，我们其实正在描述他的个性特征。一家超市企业、一家门店同样有自己的个性，当一个企业的内部成员和外部人员对其进行描述时，就是对这个企业的文化个性特征进行描述。

　　有门店管理者说我们不谈文化，其实即使拒绝讨论文化，企业文化也是存在的。因为企业文化是对员工应该做什么，不应该做什么的约束。这些约束很少是清晰的，也没有用文字写下来，甚至很少听到人们谈论，但确实存在。

　　而且新加入组织中的管理者很快就会领会在这个企业“该知道什么和不该做什么”。

　　比如：如果我想取得优异业绩，必须是团队的一员；我的同事得到升迁，意味着我想升迁也得像他一样表现，即使我不忙也要看上去很忙；如果我创新失败了，将为此付出昂贵代价；有不同意见时请直率表达，否则认为你默许；即使没有必要，但是如果我延时下班，老板会很赞赏；会议通知8:30分开始，9点能开始就不错了……

　　每一个想成功的企业，都或多或少地认识到企业文化的必要性和巨大作用，都追求达到管理的最高境界——形成强大的凝聚力，激发员工自觉自愿工作。

　　企业文化不能照搬

　　百度一下“零售业企业文化”，基本上是关于沃尔玛的搜索项占据了网页的前几页，我们也从字里行间了解到沃尔玛创始人山姆为公司制定的三条座右铭“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”和十条成功法则。但是，什么是企业文化，企业文化与企业绩效的关系，很多企业还处在一个相对模糊的阶段。因此，本企业在着手进行文化建设之前，我们有必要先厘清企业文化的含义。

　　大部分国内企业做360度考评，对管理干部进行“德能绩勤”评分，工作态度、工作能力、品德作风等方面的描述大同小异，从中分辨不出本企业独有的特征。

　　事实上，由于企业背景、成长背景和规模大小等不同，各企业一定对人才有着独有的标准。比如，有家成功零售企业的文化是“顾客至上”，怎样评判被考评者是否做到呢？这家企业将“顾客至上”分解为“如何有效领导培养团队”和“如何推动团队协作”两大宗旨，然后，制定相应的业务流程、规章制度和行为标准，甚至包括各级管理干部如何聘任、选拔、激励自己的团队成员，即怎样带兵打仗都有明确的原则和方法。

　　接下来由人力资源部自上而下大力宣讲、阐述、培训“顾客第一”的理念和行为标准，并培训所有员工怎样客观、诚恳、负责任地对被评价者打分。这样的360度考评，相信所有被考评者都是欢迎和期待的，可以全方向了解自己的优缺点，制定与企业发展方向一致的个人发展计划。

　　企业文化不是庆典

　　企业文化不能简单理解为定期举行的集体活动和公司庆典，也不是体现在墙上挂标语、对外搞宣传，公司应该有一套十分健全的企业文化制度、业务流程、规章制度、行为规范、奖惩原则，而是体现在企业上下实实在在的行动之中，以保证“口号与行动一致性”。

　　沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿为公司总结了“事业成功的十大法则”，这十大法则中有七条是讲员工关系的，建立公司与员工的合伙关系被视为最重要的部分。尊重个人是沃尔玛的企业文化，因此，沃尔玛在处理员工关系时运用“分享信息”和分担责任原则，它使员工产生责任感和参与感，被尊重的心理需求得到满足。

　　渗透在细枝末节

　　在管理学的计划、组织、领导、控制体系中，企业文化的阐述归属在组织这部分。

　　比如，企业引进“时间管理”课程，训练管理人员根据工作任务的轻重缓急分配时间和资源。但是，A企业和B企业对工作任务孰重孰轻的看法却不一定相同，A管理者和B管理者对企业工作任务孰重孰轻的看法也不一定相同，管理语言都不统一就更谈不上高绩效了。

　　比如，企业倡导“以人为本”，实际情况却是工资不能按时发放，规定6点钟下班，但经常在5点半开始召集会议；倡导“顾客至上”，总部却不能给卖场及时商品配送，也不能给一线员工培训商品知识和技能，试想顾客能得到满意的服务吗？

　　所以，凡是终端卖场反映出来的问题，一定是要追根溯源到职能部门的，这个思考问题的逻辑也是健康文化的特征。

　　带着创始人烙印

　　一个组织的文化常常反映组织创始人的远见和使命，因为创始人有着独创性的思想，所以他们对如何实施这些想法存在着倾向性。

　　以沃尔玛的“十步服务”原则为例，所谓“十步服务”，就是沃尔玛公司要求员工：无论何时，只要顾客出现在你十步距离范围内，员工必须看着顾客的眼睛，主动打招呼，并询问是否需要帮什么忙。其实这一成功的原则是创始人山姆·沃尔顿提出的。

　　在密西西比大学，他决定要竞选校学生会主席。他认为自己找到了一条迅速提高知名度，成为学生领袖的捷径，就是对在校园里遇到的每一位学生，在他们开口之前，先跟他们打招呼，尽可能与他们交谈。久而久之，他几乎成了大学里认识人最多的人，这些人后来在竞选中认出了山姆，山姆如愿击败了所有对手而当选。

　　山姆·沃尔顿把这一成功经验带入了他的商业帝国，并加以完善，逐步使之成为具有鲜明公司特征的企业文化的一部分。其实，很多超市企业的老板都是有长期或者短期目标的，只是很多企业没有自上而下地宣讲，因此，一个企业人力资源工作者的重要职能就是与老板沟通，把老板的真实想法落实成自上而下的目标。一定是先有企业目标，再有业务流程，最后才是工具的选择。

　　漫谈——沟通的智慧

　　最近门店发现一些工作上的漏洞，心里琢磨着要跟相关人员单独开一下会，让他们认清自己工作中的注意事项与责任问题。有的东西光知道是不行的，还要有强制性的指导才能更有效地实施。

　　一些现象是，每次开会基本上是管理者在发言，到最后问有没有意见，下面一片安静。但散会后又有个别人员说起某某问题来。问为什么不当着会上说？回应的往往只是一个很含蓄的笑脸。

　　这让我想到我们开店长会的时候，总经理在上面说一通，然后问下面的有没有问题，要么就三三两两，要么就鸦雀无声。等散会后了又三三两两地开始说问题了。所以笔者在了解员工工作状况时，一般不会在会上询问，而是私底下问一下个别员工的意见。

　　“你觉得收银员在收银工作中应该注意哪些？”我问一位曾经做过收银员的储干。

　　她放下手头的工作仔细想了想说：“我觉得收银员应该对商品比较熟悉，有顾客问到的时候可以马上做出相应的服务，还有刷商品的时候如果发现有价格不对的应该立即跟顾客讲解原因，不要惹出纷争或是顾客退货，应该第一时间通知柜台人员更改以免下次重复发生这种错误”。

　　我想这是对的，门店有新应聘收银岗位的我都会告知先实习一个月的营业员工作，对商品对门店了解了才能考虑收银工作。收银员的岗位责任不仅仅在收银这一块，特别是对我们这种便利店来说。还有上次说到的“价格欺诈”问题有的时候真的是因为员工工作的不到位，却在顾客心中种下一颗对企业不良印象的阴影。所以此问题之根本还是要强抓平日工作之细节。

　　“还有啊，比如说带小孩子的顾客要注意有没有拿东西没算的，或是拆破商品未买单的都要提醒大人及时买单，不然商品就要遭受损失了。还有那种连装商品如整提的纸巾，整排的饮料都要让他们注意一下有没有乘或者有没有漏刷什么的，最好的方法是刷一个商品看一下显示屏最好，如果人多的时候来不及我们可以站在边上支援什么的，就减少一些不必要的损耗了。”她接着说。

　　我心里还是很高兴的，其实很多商品问题，工作细节他们都有用心去发现，想办法去杜绝。如果你不去关注他们去主动找他们谈的话，你不会发现他们身上有多少优点。前段时间我正在为店里的店景琢磨，就挨个问店员：“你觉得我们店存在什么问题吗？人的？环境的（店貌）？又或是你觉得我们这个店应该变点什么吗？”好在我所问过的人员每个都有说出几点来，我都记在本子上了。

　　很谢谢他们的真诚与用心，我心里清楚门店现在的业绩不是我一个人的功劳，他们占绝大数。如果店里每个员工都用心努力去工作发现问题，那还有什么问题是解决不了的呢？ （杨柳）

　　分析——几种购物心理

　　□ 迟竹强

　　关注商品的价格和质量。超市销售的商品大多是满足消费者基本生活需要。消费者主要关注商品是否实用和购买成本的高低。因此，消费者不用像购买奢侈品和豪华商品那样关心外部效用，价格和质量是购物时考虑的主要因素。

　　注重购买方便。这种要求不仅包括商店离家近，交通方便，也包括超市购物方便选择、购买抉择自由、一次性付款方便等。由于这些消费群体平时生活节奏较快，大多数人希望减少花在生活日用品和食品上的购物时间。

　　重视感性消费。人们购物除了物质需求的满足外，越来越多的人开始重视精神和心理需求的满足，即注重感性消费。这种特点表现在基本生活消费方面，强调购物过程的精神和心理感受。

　　对超市忠诚度较低。一是超市之间差异化小，营销策略趋同，消费者体会不到超市能给自身带来何种独特价值，自然就对超市缺乏忠诚感。二是对于超市消费者来说，其最重视的还是商品价格上的优惠、质量上的保障等。

　　方法——化解门店“屈服”状况

　　□  李春波

　　从现有众多门店员工的年龄结构、素质结构、数量结构来看，某些门店员工已经给门店管理带来较大的难度，而且时间一长，形成一种门店管理“屈服”的状况。

　　没有充足的好员工，商品的清洁、价格、陈列都会受到一定的影响，尤其是在为顾客提供服务方面更会大打折扣。如何从优化员工的角度来提高销售额？第一是增加员工数量；其次是提升员工劳效。具体来说，可从以下几个方面下功夫：

　　首先是提高员工数量（在门店员工定标的范围内）。很多在同一商圈内的几家连锁竞争门店，现在已经打起了员工福利牌，因为在这两年全国服务大转移的趋势下，商业经济的中心、重心已经明显发生翻天覆地的改变，员工缺失率超过缺制的50%以上，这样所导致的后果是不言而喻的。在笔者从事店长的数年中，员工的离职率一直不会超过5%，仅仅过了几年，情况已然大变。

　　其实一个企业留住员工不是那么难的事情，关键是对待员工能够像对待自己的家人一样就可以了，病了有人看望、对其家人有所关心、对其工作有所认可、建议有所采纳、投诉有所回应、平台有所改变、生活有所照顾，事实就是这么简单。第二，要把招来的人当人，而不是让其自生自灭，好了坏了不关你的事，国内的一些民营企业，制度、流程或许不缺，但是有没有执行不太确定，比如新入职员工有一项是“新进员工简介程序检查表”。

　　某些门店的高层管理人员在员工不断离职后，才知道这员工是因为对门店的不满才离职的，但此刻为时已晚。要在稳定的基础上增加员工，只能先了解并解决在职员工的思想动态、绩效考核、工作状况、生活后方等常态工作，并加以巩固，然后再根据需要增加新员工。

　　其次是增加促销员。促销员为商场带来了不可忽视的业绩，在很大程度上也缓解了门店（特别是大卖场）缺员的压力，所以门店应该在与采购的协调、支持下，尽其全力向供应商争取更多的促销员，来为商场增加业绩。但是，现在很多门店没有充分发挥好促销员的作用。

　　比如我市一大型商场规定：促销员为其商场收银，每小时按8元计算；还有促销员在当班过程中被分配参与商场的上货、卫生等工作，类似这样的情况远远不止于这一家商场。促销员根本没有做促销员应该做的事，而是被门店给“调用”了，殊不知促销员在销售额上的重要性，比如一个奶粉的导购员，如果没有坚持在自己的岗位上，每月不知要流失多少销售业绩。

　　第三是提升员工人均劳效。要提升员工劳效，首先需要在论证的情况下评定门店的定岗定编，搭好基本的框架，保证员工的数量和素质，努力提升员工的销售水平，把培训工作落到实处，做到有理论培训、有实地操作、有员工技能比赛、有考查回顾、有员工帮扶措施，而非把培训当成完成任务的形式，这样只是变相增加企业的培训成本。

　　其次，在被绩效的员工中要使员工有种认同感，让员工有种摸着石头过河的感觉，而非企业的空洞、单方面的绩效布置。具体来说，就是要帮助员工了解为什么要做事、怎样正确地做事、什么事谁来负责等等，把绩效考核落实到员工的真实情况之中。

　　技巧——不做被累坏的主管

　　□  朱莉莉

　　在相当一部分门店中，我们发现不少基层管理者常常忙得焦头烂额，恨不能一天当作两天用。虽然一个称职的主管最好是一个“万事通”，但一个“单打”能力很强的人并不一定能协调好一个团队甚至一家企业，管理的真谛不是自己来做事，而是要管理别人做事。

　　管理者要管头管脚，但不能从头管到脚。对于一个负责人而言，很多常规和例行，没有必要事必躬亲，管理的最高境界就是不用管理但各方面仍正常运行。

　　在实际工作中，如果特地花时间去处理员工应该做的工作，那么这是妨碍，而不是在帮助。我们需要让下属对自身工作享有自主权，这样不仅能使他们充满自信，促进团队快速成熟，同时也会减轻负责人的负担与压力。反之，如果长期束缚员工，便会造成他们不必要的心理压力，越来越怀疑自己的作用与能力，甚至失去自信，找不到自己在团队中的定位，从而丧失工作激情。一个聪明的管理者，只做重要的工作，不重要的任务可以借助部属的力量去达成。有些管理者把困难留给自己攻克，是因为担心别人胜任不了，觉得亲力亲为更有把握。

　　即使如此，他们要做的也不是亲自处理，而是发掘能干的人去完成。要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。

　　一个团队管理者应该做到五件事：选择适当人才；理清团队目标与方向；理清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到这些，员工们就会心甘情愿跟随打拼，这样还会怕没有销售业绩吗？

　　企业的发展壮大不能光靠一个或几个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，善用智囊、善纳良策、善待谋士，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，注重调动和保护员工的积极性、主动性、创造性，这是一个企业发展的最佳道路。

　　韩非子言曰：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智”，意思是尽己之能不如尽人之力，尽人之力又不如尽人之智，高明的领导者不仅善聚众力，更善集众智。也就是常言所说：借人者强，借智者王。 （作者任职于苏果超市人力资源部）

　　策略——关心员工从哪做起

　　为什么有时候新招来的人员得不到团队认可？在工作中我们如何去关心员工？

　　一些优秀的企业曾有这样的例子，在招人的时候，整个部门的人都去，大家认可就招进来，所以新招的人很容易获得团队成员的认可。在集体招聘的过程，经过大家讨论后会形成较为统一的人才标准。人才进来后，团队成员要给予其关心。初来乍到，他们特别需要关心、鼓励、支持和温暖。

　　培训是提高员工素质，留住人才的重要手段。要变命令式管理为培训式管理，对员工的不足，不能粗暴地指责，而应该指出不足，教会他怎么整改。寻找十全十美的人很难，在用人的时候要扬长避短，要给他机会、帮助他，根据其缺陷的部分进行重点培训，帮助他把短板补起来。

　　企业在进行培训、特别是在中高层管理者培训时，最好应办一些短训班，即把管理层分成很多类，比如有的人善于经营疏于管理，有的人善于抓业绩但组织能力、团队建设能力不强，有的人做计划、做规划能力很强但不善于做过程管理。多开展一些针对性的培训，根据不同类型组织“补短培训”。

　　关心员工，需要健全组织。门店除了已有的组织结构之外，还应根据需要设置一些特殊组织。可以参照门店在经营中分类的管理，分几个具有特殊功能的小组进行管理，比如价格调查监管小组等。根据员工的长处，为他们的成长搭建空间，他们的工作积极性会得到提高。

　　要通过发现标杆、激励员工。对于员工做得好的方面，一定要给予肯定，对不好的地方也要善意地提醒。每一个人都渴望得到鼓励，作为管理者要发现优秀员工，并树立标杆，然后给予有效的激励和物质奖励。其实有效的激励并不是一定用钱，有时候领导的一句话，一个眼神，或是一个肢体动作，都是一种激励。公司会将树标杆作为一种文化推广，要在门店各岗位制定标准，对符合标准的优秀员工进行表扬，并鼓励其他员工向他们学习。

　　要多和员工做有效的沟通和交流。沟通时一定要虚心听取员工的各种意见，甚至包括反对的意见，店长应有博大的心胸和包容心；要掌握沟通的艺术，尽量在工作现场沟通，针对问题，现场作指导。要合理把握，充分利用晨会；要尽量做到共享信息，这样才能促进团结。

　　要以身作则，模范遵守公司的各种规章制度。外派主管要争取做到与员工亲密相处，这要成为一种文化。笔者认识的一位店长，管理团队有自己的一套方法，他与自己的主管们吃住在一起，在休息时间轻松地与下属们进行沟通交流，并分享一些经验。作为一名店长，敢于把自己的业余时间与同事分享，随时与团队成员进行交流与激励，共同追求事业目标，这个团队一定会有凝聚力。 （袁成军）

　　寓言——印第安人的狩猎哲学

　　居住在加拿大东北部布拉多半岛的印第安人靠狩猎为生。他们每天都要面对一个问题，选择朝哪个方向进发去寻找猎物——以一种看来十分可笑的方法寻找问题答案：

　　把一块鹿骨放在火上炙烤，直到骨头出现裂痕，然后请部落的专家来破解这些裂痕中包含的信息，裂痕的走向就是他们当天寻找猎物应朝的方向。

　　令人惊异的是，用这种完全是巫术的决策方法，他们竟然经常能找到猎物，所以这个习俗在部落中一直沿袭下来。

　　在每一天的决策活动中，他们无意中将“长期战略”寓于战术（朝哪个方向去打猎）中。按通常的做法，如果头一天满载而归，那么第二天就再到那个地方去狩猎。但正如彼得·圣吉说的，有许多快速增长常常是在缺乏“系统思考”、掠夺性利用资源的情况下取得的，其增长的曲线明显呈抛物线状，到达顶点后迅速下滑。如果这些印第安人过分看重他们以往取得的成果，就会陷入因滥用猎物资源而使之耗竭的危险之中。

　　其次，他们没有使决策受制于某个人或某些人的偏好和判断，而是把它置于一种决策系统之中。打猎实际上是猎人与猎物之间的博弈，如果猎人的行为受制理性选择，那么他们实际上是在以不自觉的方式训练对手（猎物）。结果，猎人自己的行为方式对于对手（猎物）来说变得越来越透明，越来越容易对付，对手变得越来越聪明，猎人自己的核心竞争力越来越下降，直至最后丧失。

　　启示：从管理学的角度来看，这些印第安人的决策方式包含着诸多“科学”的成分，尽管他们对科学这一概念一无所知。

　　这使我们想到了磨光理论：信息的效用有赖于其独享性，如果一个信息被充分共享的话，它的优势和效用就被磨光了。因此，决策行为是悖论式的。所谓信息，就是被消除了的不确定性，决策行为一方面要力图消除不确定性，追求透明度，另一方面又要维护不确定性，保持不透明。

　　管理中有明显的理性成份，所以它具有科学性；但它不仅仅是科学性的，而且富于艺术性甚至是巫术性。管理实际上是在确定性与不确定性、透明与不透明之间走钢丝。 （子萱）