相对于超市的商品采购和商品销售来说，门店经营管理也是一项重要工作。笔者认为，超市门店经营者尤其应该注重从商品、库存、安全等方面加强经营管理。

　　经营商品艺术

　　商品管理是门店管理中一项比较繁琐的工作，一方面超市的商品种类多、范围广，如果工作人员责任心不强，管理起来很容易会出现错乱；另一方面由于商品的特性不同，在分类管理时根本不能疏忽，否则就会影响商品经营。

　　前几天，笔者到某超市购物。在一组日用品货架前，笔者看到这里的商品不仅摆放零乱，而且很多都没有标价签，在让促销员帮笔者找一件单品时，她自己都找不到商品陈列的地方了。在另外一家超市，笔者看到这里的熟肉食品与生肉食品陈列在同一组货架内，连许多顾客也对此颇为不满。更低级的一个错误是一款价值几元钱的塑料盆商品下面对应的价签居然显示是几百元。

　　另外还有一个问题，一些超市门店由于不愿经常调动货架陈列面，对新采购进场的商品不能及时上架陈列，货架上的商品布局也总是千篇一律，不仅影响了超市的美观，而且还降低了顾客的购买欲，这些都是超市商品管理中常见的问题。

　　其实，超市的商品管理说到底还是责任心的问题。在商品管理上，门店应结合品类组合，以商品部为单位，对员工进行岗位责任制。将商品部内员工进行结对子组合，实行专人专岗专品负责制，使每名员工都有明确的工作责任区，负责责任区内的商品陈列、丰满度、商品补订货以及卫生和商品养护等基础管理，通过落实岗位责任制，达到人人关心商品、人人关心销售的良好氛围。

　　商品的陈列是超市经营管理的一门艺术。商品陈列得当不仅能促进销售，而且还能给人带来一种艺术的享受。虽然超市的商品繁多，但在商品陈列上柜时只需把握两个标准即可：一是动态展示标准，就是将商品艺术化地展现在货架上，这样能给消费者以呼之欲出的感觉，可以极大地调动消费者的购买欲望；二是量感展示标准，就是把握好上柜商品的数量，在量感展示上不要只拘泥于商品数量的多少，而要注重在视觉上使顾客感到商品丰满，通过商品不同的角度与侧面进行组合，增加美观效果，进而达到刺激消费的目的。

　　优化库存结构

　　加强库存管理是超市很重要的一项内容，库存量既不能过多，也不能过少。库存过多会占用过多的资源，存在积压风险，影响资产流动性。库存过少会造成供应断档或不及时，影响市场销售，它们之间需要一个平衡点。

　　库存管理其实就是对存货的管理，其基本目标就是满足超市销售的需要，减少经营成本。目前有许多超市对库存管理不够重视，最为突出的就是对商品销售的信息反馈不及时，预测不准确，导致存货结构、周期不够合理，严重影响了超市的正常经营和盈利水平的提升。

　　搞好库存管理，不仅有利于商品和资金的正常周转，而且还能够为超市减少一定的经营成本和损失。库存管理应做到三个方面：

　　准确掌握商品信息。作为库存管理人员，在做好库存管理之前，首先要了解超市整个商品的存货现状，并通过销量合理预测和控制库存量。如果预测不准，库存不妥，必然会造成商品缺货，影响正常的经营销售。

　　切实做好库存商品的分类管理。任何一个超市都有畅销商品和滞销商品，所以库存管理人员要按照畅销商品分散保管、滞销商品集中保管的原则，突出重点，兼顾一般，尽量减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象。

　　经常进行盘点。通过盘点，一方面可以及时掌握真实的库存信息情况，计算出超市的各项经营指标，便于领导经营决策和销售业绩考核；另一方面可以防止商品损坏。

　　强化安全意识

　　由于需长时间营业和现金交易，且采用开架陈列，门店安全管理绝对不能放松。加强安全管理的目的是为了确保消费者购物安全，向消费者提供安全的商品，向员工提供安全的工作环境，减少超市的财物损失。管理的重点可分为三个方面：商品安全；人员安全；财物安全。

　　从商品安全的角度来讲，超市商品集中、存量大，如果管理不到位，很可能发生商品过期霉变的情况，既影响销售，又造成损失。超市如果把不合格的商品销售给顾客，就可能给消费者的人身安全带来危害，如最近发生的“奶粉门”事件。所以，超市应把好商品的进货关，千万不要销售假冒伪劣和过期变质商品。

　　从人员安全角度来说，近年来超市发生火灾的事情屡有发生，而超市火灾多发的原因多是因为电路的问题。门店经营规模越大，用电负荷也就越大，如果电线老化、短路、超负荷运行等都会给引发火灾事故，因此门店在经营中应定期检查各项安全设施及使用器械，对于老化、陈旧、损坏和过期的电线，应立即修复或更换。同时，定期组织员工学习安全管理知识，不断提升员工安全管理能力和临场应变能力，在发生意外事故时尽量把损失降到最低。

　　从财物安全的角度来讲，主要是预防盗窃、抢劫、诈骗等案件。总之，门店经营安全大于天。

　　在安全管理方面经营者应注意事前防范，除完善必要的安全设施和预防措施外，最重要的是要有安全组织保证。每个超市要成立专门的安全管理小组，明确分工，落实责任，完善制度，加大奖惩，督促员工依章、依法、依规操作，对于违反安全管理规定的人员坚决给予从早重处理。 （樊勇旗）

　　方向——人事管理的挑战

　　笔者所在的县城有一家连锁超市大卖场，员工人数超过200人，而负责人事管理的主管人员却只有3名，平均每人要负责70多名员工管理。

　　有一次，超市的一名员工因与醉酒闹事的顾客发生了口角，员工受到醉汉殴打，而人事部门在处理此事时，却秉承“顾客永远是对的”经营理念，不但没有报警请求警方处理，反而对被打员工进行了处罚。

　　这个处理决定立即招来了超市所有员工的不满，结果造成员工集体罢工，不仅影响了正常经营，而且也影响了超市形象。

　　还有一家超市，因平时员工管理不到位，结果发生了员工与顾客内外勾结、偷盗商品的事情。在调查事件时超市管理者发现，与顾客勾结偷盗商品的那名员工本身就是一名惯偷，他之所以能够来到超市工作，一方面是因为人事管理部门在招收人员时把关不够严格；另一方面是超市工作人员缺乏硬性约束。

　　由于属于劳动密集型企业，超市的人员管理必须有一套科学、完善的管理机制。笔者认为，超市的人员管理应做好三个方面：

　　加强人事部门管理，应把那些真正拥有管理能力和经验的人员调入人事管理部门，并加强培训和教育，通过培训教育不断增强人事管理部门工作人员的人事协调、管理及解决、处理问题的能力，进而指导和引导超市员工管理不断走向科学化、正轨化。

　　加强员工管理，要结合超市实际，建立健全员工使用和管理制度，从员工的招聘、培训、使用、考核、奖惩等方面都应建立规章制度，不断实现员工管理的规范化和制度化。

　　建立健全用人长效机制。要重点解决员工输出、输入随意性较大的问题。超市可通过建立科学的奖惩机制和员工收入增长机制，充分调动员工的工作积极性，增强员工的归属感，使员工愿意长期留在超市工作。 （倪明）

　　技巧——成长的烦恼

　　前几天，去拜访一位在超市任店长的朋友老张时，刚好遇到了这样一件事：

　　当时张店长正在与一位刚升为主管的员工谈话。原来，这名员工在那已工作3年，因为平时表现优秀而被升为主管，可做了主管半年多发现他还是更像一个理货员。

　　其实，这种现象并不只存在于朋友所在的那家超市，有很多企业都有这样类似的一些现象：主管每天的工作看起来相当累，部门里面什么事都去做、去操心，但部门工作效率还是不高，业绩还不理想。

　　笔者认为，这些主管真正欠缺的不是专业，而是在角色转换过程中没有很好地完成过渡，对新职位的认识和把握出了问题。专业只是一个合格管理人员的基础，而成为合格管理者不仅仅需要具备专业，更需要能管且会管的做事风格。

　　从管理学角度分析，在做基层员工时，这些主管只是一个完完全全的执行者，只要学会专业性的技能，外加敬业的态度，就可以成为一名相当优秀的员工。

　　但在成为管理者之后，对于企业来说，由于位置和角色都变了，他们不仅仅是执行者，更是一个有统筹规划意识的管理者。因此，他们需要组建并管理好自己的团队，更需要带领自己的团队达到企业对他们的期望。

　　很多员工在成为管理者后，都更加敬业，“事事亲为”、“事事都管”完全成为了他们的代名词。殊不知，这恰恰是企业不希望看到的情况。诚然，企业希望自己的每个员工都敬业，但是每个人的精力都有限，企业更愿意让主管们作为一个合格的管理者带领自己的团队达到企业对他们的期望。

　　企业需要的是一个懂团队管理、有执行力的真正合格管理者，而不是只知道埋头苦干的一个“苦力”。尤其对于这些刚升为主管的基层管理者来讲，要快速完成对新岗位的认识和把握，将自己解放出来。 （仇涛  作者为贵州六盘水世纪华联超市超市部总经理）

　　方法——有的放矢做促销

　　“超低价”、“捡便宜”、“买二增一”、“超值换购”……这是在大卖场常见的促销活动，到底怎样做才能够刺激更多的顾客产生购买行为？这就要求我们必须要有的放矢。笔者所在的卖场，对活动之前的行销调查必不可少。主要应用的方法如下：

　　活动档期安排　对于大卖场来讲，活动档期就是卖场一个周期的企划活动安排。对活动档期的安排主要针对影响消费者购买各项因素制定。顾客购买行为一般深受节日、季节、天气、规律时间如周、月份、寒暑假以及时事等多种因素所影响，所以，抓住这些机会，是卖场提高销售额、聚集人气的关键因素。中国的传统非常多，再加上近年来西方节日在中国的盛行，足以形成贯穿全年的促销好点子。

　　历史数据收集整合　卖场通过现代化的商品库存数据系统，记录卖场经营的各种数据。每次活动前，很有必要从系统中调出历史数据，有针对性地进行促销活动的安排，如从去年同期商品销售排行前X名的商品列表中，挑出本次活动主打商品。因为这些商品已经被消费事实证明是现阶段顾客需求最多的商品。

　　市场调查分析　对于竞争者，我们不应该只是关注，而是需要调查和研究。需要弄清楚竞争者在做什么，并且针对对手的经营特点制定应对竞争的方法和手段。与竞争对手争夺市场不是做与对手相同的活动，而是针对竞争对手的活动，寻求差异化的竞争，做到“敌有我有，敌无我还有”。

　　行之有效的创意　有了活动方向，再来解决怎么做好的问题。大卖场的活动类别不外乎价格促销、买增、抽奖、场外推广、换购等。活动的外延只是包装的噱头，就是一个换汤不换药的工作。应用哪种方式，怎么进行包装就是所谓创意。在笔者所在的卖场就发生过，活动做得看似红火，但收益不大的事件。为了促进会员的消费我们规划了一次性买满50元+5点的会员积分即可加1元获得10元商品1份。活动做得异常火爆，但在活动检查的过程中，发现活动执行人员并没有按照规定严格的查核顾客购买的商品的收银小票是否达到50元整。造成了礼品成本的大幅度提升，完全影响了整个活动效果。

　　必不可少的活动检讨　对于企划活动而言，活动检讨是很好用的工具。活动检讨，不是传统意义上的找出做得不好的地方。而是找出做得好的地方予以传承，找出不好的地方加以分析，并找出改善的方法。

　　企划须懂专业知识　卖场是因商品而存在的，做为卖场的企划人员必须也要懂商品结构、商品特性和商品的组合，只有这样才能围绕客人对商品的需求，来设计出符合消费者愿望的企划案，更好的在现有商品的基础上，做好组合和搭配的设计，让商品活起来动起来，购物气氛热烈起来。

　　因此，建议对卖场企划人员要放在商品部门实习一段时间，建立对商品的认识和感觉，同时，企划部门应该放在商品部门的整体结构中，由商品总监来领导，这样就能确保商品和企划案结合的紧密性和完整性，也有利于执行和检讨的开展。 （严军）

　　漫谈——受罚商家为何喊冤？

　　□ 许晏蓓

　　近日，国家发改委部署各地价格主管部门，对部分城市大型商贸流通企业价格行为进行了重点检查。发现存在优惠折扣价高于原价、返券促销价高于原价、不如实标示附加条件等价格欺诈行为。然而，对此北京百盛、上海置地等商家却纷纷喊冤。

　　根据国家发改委有关规定，“原价”是指经营者在本次降价前7日内本交易场所成交的有交易票据的最低交易价格；如前7日没有交易价格，以本次降价前最后一次交易价格作为原价。可以说，除了少数知名品牌，大多数品牌商品上标注的原价都未真正销售过，商品价格虚高由来已久。那么，究竟谁应该承担价格欺诈的罪名呢？

　　目前百货店售卖的商品都是以租赁、联销的形式与品牌公司合作。商品的定价权、所有权都在品牌公司手中，所以对于原价（这里指服装上的标价）商场是没有发言权的，而品牌公司需要对商品的销售成本、生产成本、运输成本等进行统一核算后，再考虑商场活动费用等，将价格定在一个可以承受目前主流促销力度（如满300送300、满300减150、5折等）的水平。

　　商场是否可以全面了解单一商品的“原价”，如果能了解那么商场就有监管责任。虽然目前商场都实行了电子化管理，但事实上很少有百货店真正做到了单品管理。

　　作为一个百货店内部人士，笔者曾多次听到顾客反映促销时候买到的商品还比促销前要贵，这是欺诈，但是营销活动的本意并非如此，如果说营销活动的策划者要对价格欺诈负责，那一定是冤枉的。我很遗憾地看到几乎所有管理者已经对“优惠折扣价高于原价、返券促销价高于原价”等现象习以为常。

　　形成价格欺诈现象的关键，很多时候反映出来的是商场管理能力的不足。以满额立减为例：如果商场拟举行满300元立减150元的活动，品牌专柜之前7折销售，活动期间恢复原价，那么一件599元的商品，在活动前就是420元，在活动中就变成了449元，明显高于促销前的原价。在这种情况下，品牌商品其实只能恢复到原价9折的基础，才能保证所有商品比活动前的交易价格低。但是几乎没有商场管理者正在思考或者关心过实际售价的问题。

　　商场如今大叫“冤屈”是因为不知道自己病在哪里，顾客“不打折不买”的心态和发改委价格欺诈的定义，往往让商场陷入困局。长期举行满额送券、满额立减的商家，今后将何去何从呢？是否该像西方国家一样实行一年两次的打折季，只在一年中的两个时间段打折？会不会在发改委的“一股风”后又恢复常态，继续现在价格的数字游戏？

　　方向——商品如何主导营运

　　有人说，做零售就是做商品，有企业甚至提出了“商品主导营运”的经营理念，这充分体现出了商品结构配置在企业发展中的重要作用。

　　商品结构配置制约门店的来客数。门店所经营的商品是目标顾客真正需要的，商品品类齐全、丰富，顾客就会光顾我们的卖场。商品结构配置应以顾客的购买需求（潜在）结构来设计，而商品配置制约门店的来客数。

　　商品结构配置影响客单价。商品结构配置一旦确定，实际上商品的组合也就形成。商品组合的科学性、预见性、完美性决定了能否让顾客一次购足、购齐，实际上商品结构配置是影响客单价的一项重要因素。

　　商品结构配置与价格带相互作用。商品结构配置包含了品牌中的单品结构配置。商品配置在很大程度上决定了价格带，而价格带的定位同时制约着商品配置。

　　商品结构配置的合理、科学定位是确保毛利率提高的根本。不同品类的毛利率空间截然不同，同一品类中不同的品牌、同一品牌中不同的单品亦产生不同的毛利率，而大类中的品牌、品牌中的单品正是商品配置中的重要元素。

　　商品结构配置决定了陈列工具及数量，影响陈列方式。为了全面、充分展示商品的美，不同的商品采用不同的陈列方式，如：熟食类、拖鞋类、厨卫类采用挂钩陈列；日化类、小家电采用矮货架；低温食品采用冷柜等。商品配置中单品配置实际上已决定了所有的陈列方式、陈列工具、陈列工具的数量。只有在商品配置中确定陈列方式、陈列的工具、陈列工具的数量，那么在新店开业前进行设备采购才会准确，不至于少了陈列工具而影响营运，也不至于多了陈列工具而产生不必要的设备积压、返仓等。

　　商品结构配置是卖场布局的基础，是各大类、中类、小类陈列米数及陈列米数占比的依据。卖场布局是根据顾客购买习惯，对各大类、中类、小类在整个卖场进行分布规划，让顾客在卖场内充分流动，达到商品全面进入顾客视野的目的。让顾客在卖场内充分流动，关键依赖于商品的魅力来引导。

　　各大类、中类、小类到底陈列米数是多少才合理？其陈列米数在门店、大类、中类中的占比是多少？各大类、中类、小类的销售空间是受其本身固有特性决定的，不可能与陈列米数无限成正比增长。这就需要根据同类门店各大（中、小）类的销售占比、毛利占比与陈列米数占比进行对比分析评估，建立各类门店相对标准的模块，最终确定某个门店的各大类、中类、小类的陈列米数及米数占比。

　　商品必须满足“顾客”的购买需求，门店的经营成果就是通过“商品”的销售而产生的，而所有的经营管理都是围绕“商品”来实现的。 （王建军）

　　寓言——王珐鉴才

　　在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从宰相房玄龄开始，都一一做些评论，分析一下他们的优点，同时和他们比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”

　　王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄；常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任文职，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的旨意或转达下属汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬清正廉洁，疾恶如仇，好善乐施，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”

　　唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是很公正客观的。

　　启示：从王珐的评论可以看出在唐太宗的团队中，每个人都各有所长，但更重要的是唐太宗能够将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣昌盛。

　　未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的形态而运作，必须视企业经营管理的需要而有担任不同角色的团队。

　　所以，每一个管理者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效能。

　　管理者的一大重要角色便在于知人善任，提供给企业员工一个平衡、密合的工作组织。

　　（王显）