店长岗位的升职最常见的有三种状态：即从原先的老店被派往一家新店负责开张、从原先的小店被派往一家大店负责经营、从店长升职为区域经理或者是营运部经理。

　　面对新门店、新职位、新市场、新挑战，店长的马拉松之路该怎样继续走下去？

　　老店到新店的考验

　　有不少老店长，曾经在原先老门店干得很不错，但是当他被派往一家新门店，特别是与原先门店商圈差异较大时，常常就栽跟头了，这其中最大的影响因素就是对于老门店与新门店之间的市场环境的差异洞察得既不深入也不全面。

　　对于大多数人来说，开新店都是一个非常有挑战性的工作，在什么都是新的情况下，似乎每一件事情的处理都不容易，也许之前你所在的门店，一切都井然有序。而在一家新店，你似乎每时每刻都在扮演一名救火员的角色，平常那些根本不会出问题的地方，也会因为下属的工作不到位而添乱。

　　在进入新店长角色之前，一定要有一个全盘的思考与规划，这里的全盘思考既包括事情处理的计划性——开店前的一切准备工作的计划性、按部就班地循序推进，也包括人员管理的计划性——新的团队如何磨合以早生默契、新人如何培训尽早摆脱生涩期；还包括与周围环境如政府管理部门、物业、甚至是社会闲杂人员之间的关系处理。

　　人可以减事，也可以增事，关键就看个人的态度、能力以及是否在合适的时间被放在合适的位置上。所以，作为管理者而言，培训是其管理当中的首当其冲的事情，我们不仅要告诉员工做什么、怎么做，还得告诉他们为什么要这么做，以便他们能够举一反三，多一些创造力。

　　由于新店开张，千头万绪，而且很容易陷入杂乱的局面，此时大家的心情都容易急躁，但是只要大家见到店长都是心平气和的，那么他们烦躁的心也就可以立刻平息下来了，反之，如果店长本身就很烦躁，那就会加剧这种动荡的局面。

　　小店到大店的挑战

　　尽管小店与大店的管理在本质上是相通的，但就大店管理难度与复杂度而言，就要高很多，其所涉及的面也要广，这种难度系数的增加有时甚至是呈几何级数的。

　　作为一个从小店到大店的店长，很少是去直接开新店，因为若是那样的话，就有可能因为难度一下子增加太多、店长不适应、从而给公司运营造成很大的损失。那么作为一名接任店长，就需要重新思考自己与前任、与上级领导、与下属之间的关系，在有效拿捏这种关系中，推动工作顺利进行。

　　小店的管理大多是直接管理，面对包括促销员一起的几十名下属，我们几乎可以直接发力到每一个人身上，但是一旦接手大店，下属人数一下子从几十人增加到一两百人、甚至是五六百人，此时要想直接对每个人发力就不可能了，甚至能够做到对管理团队的有效发力都不是一件容易的事，这就是考验店长领导力的时候了。

　　管理大店，不变的是对自己的严格要求，变的是具体的作业流程、领导管理下属的方式方法，转变主要亲历亲为为主要授权并培训下属来高质量地完成任务。

　　从小店到大店，尽管业务方面的挑战也不小，但是毕竟同业态之间的很多操作手法还是差别不大的，但是如何从原先的管控一个队伍到现在的驾驭一个大的团队，这其中最考验的就是领导力了。

　　作为店长，我们应该想方设法去放大自己的能量，通过组织的脉络让自己的领导力能够渗透到最底层，要达到这样一个效果，一要培养自己对于最基层员工的亲和力，即便最基层的员工犯错了，也不要直接批评他们，要批评他们的领导——你的直接下级，对你的直接下级要严、对底层要宽，这样宽严相济、你的威望和下属的威信也就都容易树立起来了。

　　核心团队的培养在大店就至为关键，因为你是靠这个核心团队来带动整个门店团队的，你不是自己直接来带动整个门店，所以核心团队的领导力如何就对你的领导力产生致命的影响，核心团队是要花时间去培养的，要培养大家的凝聚力、创造力以及协同力。

　　店长到区长的跨越

　　当店长升职为区域经理或者营运部经理时，他就已经从原先的经营管理者的角色转型为一个管理领导者的角色了，原先可能都是面对面的管理，而现在则更多的是远程管理，这就对这些升职店长的领导力提出了更高要求。

　　做店长时，可能是70%管事、30%管人，最多也是五五开，而一旦成为区域经理，直接的经营任务也就不存在了，此时要完成任务，更多的是靠指导下面的各个店长去完成，此时就是90%管人、10%管事。

　　做店长时，一般还是通过直接指令去实施管理的，即便有一些指导，也是很难深入细致，但是作为一名区域经理的话，其对于各门店的指导力就非常重要了，现在很多区域经理都只是承当上传下达的传声筒角色，更多地扮演警察的角色，而如何当好一名教练、一名培训师，他们常常是很欠缺的，而好的区域经理更多的就应该是一名教练和培训师。

　　管理者主要考虑的是把事情做好，而领导者则主要考虑做对的事情，区域经理首先要考虑的将不是下属店长们哪些事情做得有效率没效率，而是哪些事情该做、哪些事情不该做，哪些事情急做、哪些事情缓做，做对的事情要比把事情做对更重要，否则南辕北辙又有何用？

　　作为区域经理，由于不再是直接领导下属，所以培养自己的追随力会更为紧迫和重要，追随力其实就是领导力，上行下效，这是普遍规律，这样如何管理好自己就非常重要。

　　技巧——如何审核供应商

　　□   周显涛

　　供应商审核是零售企业提升供应商质量能力、稳定零供关系、降低采购风险和成本的一种手段。

　　因此，客观、公正地评价供应商是否能持续、稳定地提供合格产品，需要进行供应商审核来促进供应商持续改进质量管理体系。

　　通过供应商审核，企业可以了解供应商有哪些优点和缺点，并将审核结果作为选择供应商的依据。

　　对供应商的产品审核  目前公司采取的方法是对供应商提供的部分产品送交第三方检测机构进行检测，主要是确认供应商的产品质量，根据检测结果，合格产品的供应商继续维持合作关系，不合格产品的除书面督促供应商改进产品质量以符合公司的要求外，必要时还对供应商采取相应的处罚。

　　对供应商的过程审核  这是分析评价供应商的产品在生产过程中质量控制是否在正确、有效进行的一种活动，即所谓的供应商审核。审核时，公司往往派有经验的审核员到供应商处进行现场审核。对供应商进行过程审核，一般依据产品或供应商的实际情况而定，一般来说，将根据下列情况对供应商进行必要的过程审核：

　　生鲜类、其他高危食品供应商及非食类供应商；自有品牌商品供应商；年节商品供应商；其它顾客质量投诉较多的供应商或易对消费者的健康造成危害的商品的供应商。

　　对供应商质量管理体系审核  

　　对于有必要进行体系审核的供应商，可以进一步采取第三方审核。对已经通过第三方体系认证的供应商，可关注其内审、管理评审、纠正措施、预防措施、检验与试验等过程。对未获得第三方认证的供应商，应着重从控制有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验、不合格品控制等重要过程。

　　供应商审核的准备  供应商审核是质量体系的一个主要因素，它必须依靠标准程序。首先，审核小组应制作规范的程序表，其次，审核小组成员应预先了解被审核产品的性质、制造流程等相关知识。

　　供应商审核的实施  实际的审核应从了解被审核方的管理情况开始。首先进行首次会议，向被审核方介绍审核原则、审核范围、审核依据和一些需配合事项。然后现场查阅文件控制程序等，审核小组应仔细核实所有相关证据，对不符合现象予以记录，同时审核期间，被审核方应陪同审核小组，确保审核过程顺利完成。

（作者任职于苏果超市质量控制中心）

　　策略——拒绝“五一”旺场不旺销

　　在节假日商超销售旺季里，时常会听到导购这样描述的卖场景象：人群哗啦一下全上来了，然后哗啦一下又清空了，除了剩下被试穿或者挑选后凌乱的货品，几乎没有什么成交。

　　节日旺场虽不至于这么“凄惨”，但如果方法不对头，很可能就是赔本赚吆喝。笔者认为，要想旺场旺销，需要从几个方面着手：

　　卖场和货品  无论是店陈还是货品，节日期间都应与平常不同。货品陈列要丰满，仓储陈列面积要加大，便于拿取货品，减少导购在非营业面积的时间。卖场布置应更加突出节日氛围，DM和POP的主题突出，内容以主体促销活动为主，品牌个体促销活动最好以小字体或另外的标识标注。除了随之更迭的背景音乐外，还可以间隔播报品牌促销内容和节日问候，烘托氛围。

　　店长和导购  节日旺场期间，店长和导购都要特殊情况特殊对待。店长主要负责收银和整体控制旺场局面，协调导购跟进顾客和进行间歇性调货理货。而导购则要摒弃常规“一对一”跟进及排队服务做法。导购之间要相互配合，拿货取货照看顾客，离开营业区需向店长或者其他导购打招呼等等，防止货品丢失和让顾客不耐烦。

　　在为某商场进行节日营销策划时，笔者对其导购功能及工作内容进行了重新界定，把专卖店划分成几个区域，每个区域由固定员工负责，职责是协助顾客进行挑选和试穿并在闲暇时理货补货和陈列复原，相邻区域相互照应，中间由店长和副店负责收银和调度。

　　这样多层次立体的分派既解除了店长参与销售而忽略收银影响成交的顾虑，也在导购和顾客之间形成点面呼应，让顾客感觉到随时有导购为其服务。当然，这样做对导购的要求也较高，不仅要熟悉货品信息，还要有大局观，对货品的整理等基本素质要过硬。

　　制造成交氛围  有时旺场不一定旺销，如何让顾客成交最重要。人们都有这种心理：如果大家都看不买，自己也光看不买，如果大家都抢着买，自己在犹豫不决后很可能会买。这就是一种心理导引行为的潜意识。

　　另外，还可以通过制造商品稀缺进行成交氛围烘托。例如，某商场一个休闲男装品牌借助节日旺场促销时，因为客流太多，用隔离带对卖场进行了隔离，一个进口一个出口，对顾客预先发号，顾客凭号排队进场选购，这让消费者感觉品牌促销力度空前。

（黄生明）

　　方法——学会漏斗式任务分解

　　一般来说，一个人从普通员工发展到管理人员，必将经历三种任务的处理，也就是任务管理成长的三个过程：

　　第一种为小任务：当你接收到一个小任务的时候，往往仅凭借自己的专业技能，就能顺利完成任务。这种任务，属于小任务，适用于普通员工，即是个人完成任务。

　　第二种为中任务：当你接收到一个中任务的时候，可能仅仅依靠自己的专业技能去完成，就有一定的困难了。因为中任务的完成，需要更大的工作量，更繁琐的环节，甚至多样化的专业技能，这时候就需要发挥你的沟通技能，去协调其他同事或其他部门进行借力，善于有效利用合理资源，来一起完成该任务。这种任务，属于中任务，即是协调其他部门完成任务。

　　第三种为大任务：当你有了足够的能力完成中任务，也逐步取得了你的上司或公司的信任后，你将会接收到一项大任务。

　　这种任务一般会涉及到公司的战略目标的实现等方面，这又对你提出了更高的要求。这个时候，就需要你的团队管理与领导力了，需要你发挥组建高效团队能力，需要你带领你的团队成员，一起共同来完成这项大任务。

　　通过以上三种任务的分析，三种技能也显而易见：专业技能、沟通技能和管理与领导力。根据任务的不同，对这三种技能的要求也是各异，往往反映在具体的工作岗位和职责上。

　　我们对普通员工的要求，其专业技能占有绝大比重，因为对于普通员工来说，只要具有了专业技能，也就能顺利完成职责内的工作任务了；然而，对于领导者来说，其管理与领导力占有很大比重。

　　漏斗原则告诉我们，开展工作的逻辑，需要从大到小、从上到下、从战术到细节。

　　而要想做到对任务的分解与解剖，需经历三个阶段：

　　第一阶段，主要体现在对小任务分解与解剖上，需要具备基础逻辑思维、时间期限和负责人。也就是说，如果你需要完成一件小任务，你需要具备基础逻辑思维、知道具体完成时间期限和具体负责人就可以了。这里提到的基础逻辑思维，也就是要使用“漏斗原则”了。

　　第二阶段，主要体现在对中型任务的分解与解剖上，不仅需要具备第一阶段的三项，还需要具备组织能力和协调沟通能力，这一阶段，适合处理中任务。比如参展糖酒会，不仅要求你知道糖酒会开展的时间和地点，如何联系，和谁联系，什么时候联系预定展位，而且还要求你能够知道如何组织并协调公司本部门和其他部门相关人员一起参展，共同完成展会目标。

　　第三阶段，主要体现在对大型任务的分解与解剖上，不仅需要具备第二阶段的五项，还需要具备极高的管理领导力。该阶段适用于大型任务的分解，比如完成公司年销售额5000万，你需要先了解并分析公司现有资源（人力、物力、财力），然后研究并规划完成该任务的战略、战术及步骤，也就是具体完成任务的方法和措施，最后需要去组织协调公司全部资源，调动他们的主动性、激发他们的积极性，带领所有人员一起努力完成。

（李丽）

　　漫谈——唤起顾客的感性

　　偶尔与朋友聊天，她无意间提到有次去逛百货商场时，一品牌专柜营业员竟一口说出她所着装的品牌，让她无意中成为了这位营业员所在品牌专柜的常客。

　　朋友很简单的几句话却给了笔者一些提示，或者我们的顾客档案已经细致到与每位顾客谈话的细节，但顾客却会因为销售商品人员的瞬间印象而决定是否逗留，也就是说，销售人员对顾客直观影响对购买很重要。

　　其实顾客的尊贵感并不是靠某品牌本身来支撑，而是需要有众人赏识的平台得以展现。如果穿着名品却不被周围的人所赏识，其名品价值也就大打折扣了。

　　营业员是与顾客接触最直接的个体，在对自己专柜品牌熟知的前提下如果对其他品牌也略知一二，这样与顾客交流的时候会进一步加深顾客对自己的信任度，在轻盈浅笑之余不仅仅轻轻松松做了一笔销售，而且有意无意间多了一位可以时常问候的朋友，又何乐而不为呢？而顾客也会因享有贴心的服务而乐此不疲，因此怎么样去引导营业员其实也是运营过程中重要的环节。

　　记得第一次看到民生百货的海报时我停住了匆匆的脚步，揣摩着字里行间的点滴温馨久久回味。现代社会的忙碌让很多人都无暇顾及心灵的片刻喘息，而当某一日无意间被那种似曾相识唤醒，那股回荡在心间的力量岂容小觑。

　　作为正在成长中的零售企业，广泛地吸取借鉴同行先进的营销理念、甚至是营销模式，对企业的提升作用非常明显。尤其是在传统节假日当中，精心策划一次能够唤起顾客内心深处的感性诉求营销，可以使顾客一次就成为门店的忠诚顾客。

　　记得一次在五一劳动节时领导出差在外，而作为公司运营主管的我又厌烦了市场部千篇一律的营销直白，在承诺保证部门销售数据的前提下，我贸然采用了春装优雅初体验促销，春天的蠢蠢欲动在这次初体验里呈现了一派张扬的气息。起码当时我是这么认为，同时也期待一次整个运营环节完美的呈现。

　　当天晚上，我因为担心促销效果而没睡好，第二天晨会我特意给相关部门员工做了简短的交流及动员，员工的积极反馈让我心里更有了底。结果当天的业绩比预期增长了近50%。从这次促销里我看到了顾客潜在的感性，对销售提升的巨大反作用，但遗憾的是不可长期借用，能够偶尔找到与顾客的共鸣就足矣。

(七弦)

　　方向——化解管理僵局

　　管理者对自身工作的认识，会对他们的工作效率造成显著影响。他们的工作绩效，取决于如何理解工作的压力和困境，又如何加以应对。

　　在很大程度上，管理的僵局（授权的两难、数据库集中在人脑子里、跟管理学家合作的难题）是由于管理者信息多呈口头形式所造成的。把组织的数据库集中在管理者的脑子里，存在极大的危险，一旦他们离开，就把记忆也带走了。而当下属无法便利地跟管理者进行口头接触，下属便会陷入信息劣势。

　　找出共享专有信息的系统化途径，是管理者所面临的一个挑战。跟重要的下属召开定期的任务报告会，每周一次利用录音机整理“内存”，每天记下重要的信息，并在小圈子内传阅。还有其他一些类似的方法，都能使这一问题得到相当程度的缓解。而在做出决策时，传播信息所花的时间，比重新获得信息的时间更长。当然，有人会提出关于保密性的问题。不过，管理者自然会做出权衡：是保住专有信息的秘密更重要，还是拥有能做出有效决策的下属更重要。

　　管理者还要面对的一个挑战是：严肃认真地考虑值得重视的问题，从具体的零碎信息退后一步以看清全局，有效利用分析性数据，从而有意识地应对来自浅薄的压力。尽管富有成效的管理者必须擅长快速应对变化多样的各类问题，但危险之处在于，他们有可能用同样的态度（也就是同样迅速地）应对每一个议题，无法把具体的零碎信息整合成一幅现实世界的宏观图像。

　　在处理复杂问题时，与组织内的管理学家保持亲近的关系，能使高层管理者获益良多。管理学家拥有一种管理者所缺乏的重要资源——研究复杂问题所需要的时间。两者之间良好的合作关系，能解决“规划困境”。管理者拥有信息和权威；分析家拥有时间和技术。倘若管理者学会分享信息，而分析家学会配合管理者的需求，他们就能建立起成功的合作关系。对分析家来说，所谓的配合，就是少担心方法是否考究，多关心方法的速度和灵活性。

　　把职责变成优势，把自己希望做的事情变成职责，从而控制好自己的时间，这也是管理者要面对的挑战。我所研究的CEO，只有32%的人际接触是由他们主动提出的（还有5%是双方约定的）。然而，在相当大的程度上，他们似乎控制了自己的时间。促使他们这么做的原因有两个：

　　首先，管理者必须花费大量时间履行职责。而如果他们单纯地把职责看成“职责”，在组织中必然毫无建树。失败的管理者抱怨未能完成职责；成功的管理者却把职责变成了自己的优势。一场讲演可以成为宣扬企业目标的机会；一次会议可以成为改组差劲部门的机会；探访重要客户可以变成获取贸易信息的机会。

　　其次，只有把一些自认为重要（其他人可能并不这样认为）的事情变成职责，管理者才能为自己争取到一部分自由时间，以便完成这些职责。在管理者的工作当中，时间是“安排”出来的，不是挤出来的。希望留点时间进行思考和宏观策划，无异于指望工作压力消失无踪。想要有所创新的管理者会主动发起一个项目，责成他人给予反馈；需要特定外部信息的管理者会建立起自动获取信息的渠道；必须到各地参观的管理者会当众将之付诸现实。

（王威）

　　寓言——找到适合的生存模式

　　一只猴子在四处寻找食物。

　　它从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去，它一直使劲，身体都被岩石磨破了好几处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。

　　就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，可因为太饱，它又钻不出来了。

　　这只可怜的猴子因为没有找到合适的觅食方式，结局一定是很悲惨的。

　　启示：从起点出发，受尽苦难周折后却又回到起点。这是很多的创业企业面临的最大困扰。是什么原因导致大量的创业企业甚至连进入利润区的大门都找不到呢？

　　据相关人员对数百家企业进行统计得到的数据显示：在创业企业中，因为战略原因而失败的只有23﹪，因为执行原因而夭折的有28﹪，但因为没有找到适合的赢利模式而走上绝路的却高达49﹪。

　　在上述故事中的猴子，完全可以在自己辛苦钻过去后，把果子先搬到岩石的那一边，然后再钻出来，边吃边寻找下一棵果树；也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙，把果子运出来一起分享。

　　显然，寻找到了赢利模式，结果就会天壤之别。企业也一样，没有一个合理的赢利模式或商业模式，不管你的企业名气有多大，多么能折腾，结果也只是苟延残喘。

　　企业赢利模式是企业界和学术界经常谈到的一个话题。所谓赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它能够在一段较长的时间内维持稳定，并为企业带来源源不断的利润。

（谢凌鸿）