“云南省联社经过6年的改革创新，取得了骄人的成绩，获得了跨越式发展，进入了历史上最好最快的发展时期。存、贷款比6年前增长了4.5倍，利润增长了25倍，税收增长了10倍，为支持全省‘三农’发展提供了强有力的金融保障。这些数字充分说明，农村信用社的改革是成功的，体制和机制是充满活力的，服务地方经济的贡献是突出的。”

　　——云南省人民政府副省长  曹建芳

　　编 者 按

　　2005年3月28日，乘着全国农信社改革的滚滚车轮，云南省农村信用社联合社正式宣布成立，这不仅是云南省农村信用社发展史上一个新的里程碑，也是一个新起点、新动力。自此，有着50多年曲折发展历程、服务于边疆少数民族地区的农村合作金融组织，以一系列开创历史先河的改革与创新之举，演绎了“脱胎换骨”的历史巨变，奏响了改革发展的华彩乐章，开启了发展的新纪元。

　　云南是集边疆、民族、山区、贫困为一体的西部地区，经济发展、自然条件与中东部发达地区相比有天壤之别。2010年，在云南省人均GDP排名全国较后、外部环境和区域经济严重滞后于全国的背景下，云南省农村信用社的综合指标排名竟然位居全国农信系统第十位！

　　在云南农信人的眼中，成绩的取得来之不易，离不开省委、省政府及各级党委、政府的领导；离不开财政、税务、银监、人行等部门的大力支持；离不开全省2万多农信人的拼搏和辛勤耕耘。但最关键、最重要的，还是得益于云南省联社组织实施的“三大工程”和 “一项改革”。“三大工程”和 “一项改革”仿如强大的动力，推动着云南农信社的发展，犹如坚实的“双翼”，助推了云南农信社竞争力的提升。

　　2011年是“十二五”的开局之年，为应对新的形势、完成新的目标和新的任务，该省联社新一届领导班子将带领全省农村信用社深入贯彻落实科学发展观，高举“支农”大旗，自加压力、锐意进取、开拓创新，努力构建符合现代银行发展要求的管理体制和运行机制，更好地支持云南省“三农”和经济社会发展。

　　“三大工程”夯实发展基础

　　“三大工程”即“金农网工程”、“双基本工程”和“服务创优工程”。几年来，云南省农村信用社实施的“三大工程”从软、硬件设施方面，全方位改善了该省农村信用社的服务环境条件、增强了服务功能，提升了服务水平，树立了良好的社会形象，竞争实力大大增强，使农村信用社由最小最弱发展到全省规模第一大的金融机构。

　　金农网工程： 顺利攻克发展“瓶颈”

　　自云南省联社成立以后，全省农信社统一思想、明确了“科技兴社”的发展思路，举全省之力加大人财物投入，采取“数据大集中、网络分层次”的信息化建设模式，加快推进信息化建设。随后，又有效整合昆明市联社原有信息化基础和人力资源，组建了省联社科技结算中心，并争取省政府支持，将信息化建设列入“金农网工程”建设规划。

　　仅用了一年的时间，云南农信社就完成了国有商业银行10多年的信息化建设任务：建成了省、州（市）、县三级架构的信息网络，实现了综合业务系统联网和全省数据大集中，开通了大额支付、小额支付、银联卡、农信银“四大系统”，实现了跨省、跨行通存通兑和汇兑，有效疏通了制约该省农信社发展长达半个世纪的结算“瓶颈”问题，以科技的后发优势提升了网点优势，形成了“点多面广、联结城乡”的核心竞争力，实现了几辈农信人“汇通天下”的梦想。

　　信息化建设的发展也已成为云南农信社在业务、产品创新的“动力”，以及各项业务跨越式发展的“引擎”：一是依托科技支撑，加大了银行卡产品的创新。几年来，共开发了金碧财大卡、金碧惠农卡、贷记卡、物流卡等系列产品，促进了发卡量的大幅增长。到2010年末，已累计发行“金碧卡”（标准借记卡）751.5万张,其中：金碧惠农卡102万张，荣获人行授予的“最受欢迎银行卡”殊荣。二是加大自助服务设施投入，优化服务环境。目前，已累计设立自助银行98家，布放ATM机1161台、POS机5262台，发展特约商户4756家。三是开通了网上银行、电话银行系统和96500客户服务热线，吸引和维护了一批优质客户，网银业务发展潜力巨大。四是依托科技支撑，创新了惠农一折通、省级烟草配送、联通代收费、医保代缴费等30多项中间业务产品。五是建成管理系统平台，依靠科技提升管理水平。为促进精细化管理，提升管理效能，省联社建成了财务管理、信贷管理、决策分析系统和办公自动化系统，使业务管理由人工控制转变到依靠科技手段进行的流程化管理和控制，促进了信贷、财务管理的规范化、制度化、流程化和精细化。

　　双基本工程： 筑起安全发展“防火墙”

　　至2007年，云南省农村信用社虽然在业务上实现了跨越式发展，但发展中面临的风险问题却依然突出，案件隐患是威胁农信社健康发展的“毒瘤”。例如，当时，全省营业网点安防设施的达标率仅为30％，危房及土坯、土基、土木结构等不达标的营业用房仍大量存在，金库、保险柜、守库室设置不合规，防盗报警器、监控等设施陈旧、老化或残缺不全，不能有效发挥作用，加之社会治安形势严峻、干部员工安全防范意识差、防范能力弱等问题，严重威胁到农村信用社的安全经营。

　　为夯实发展基础，改变社会形象，切实解决安防设施不足、简陋和老化的问题，增强物防、技防能力，及时消除安全隐患，确保安全经营，云南省联社确立了“安全经营也是创造效益”的经营理念，决定在全省范围内组织实施又一重大工程——“双基本工程”，并明确提出：统一认识，举全省之力，计划投入10亿资金，在2-3年内，实现“营业网点改造要基本完成，安防设施要基本达标”的工作目标。

　　在“双基本工程”实施过程中，面对时间短，任务重、自有资金不足等困难，全省上下一心，共同攻坚克难。经过三年时间的建设，“双基本工程”取得了显著成效：据统计，全省农信社共投入资金11亿元，对1920多个营业网点的营业办公用房、金库房、专用押运钞车、监控设备和安防设施等进行了全面更新和改造，安防设施改造合格率达90%以上；对1582个营业网点进行了基础设施建设改造，进一步改善了农村信用社的基础条件和营业环境，及时消除安全隐患，提高案件防范能力，提升了规范化管理水平，树立了农村信用社良好的品牌形象，为全省农村信用社的可持续发展奠定了坚实基础。

　　服务创优工程： 服务质量再升级  

　　服务是银行业永恒的主题，服务质量的优劣、服务水平的高低，直接关切到农村信用社的形象、声誉，以及后续发展。

　　2008年末，在夯实“硬件”的基础上，云南省联社为进一步打造“软实力”，从提高服务质量、提升竞争力和品牌形象的战略高度，提出了实施“服务创优工程”的总体规划。

　　“服务创优工程”是继“金农网工程”、“双基本工程”之后的又一项重大的基础性、战略性、全局性工程。

　　云南省联社主任任树云在全省“服务创优工程”动员大会上曾明确提出，“实施‘服务创优工程’是提升软实力、形成核心竞争力的需要，是面对激烈市场竞争的需要，是加强风险控制、提升管理水平的需要。”

　　为确保“服务创优工程”的深入、持久开展，全省上下进一步建立健全了服务制度体系：一是制定了服务创优工程实施方案。提出了“转变服务理念，重构服务体系，创新服务产品，提高服务质量，提升竞争实力”的总体要求和措施、计划；二是制订了服务规范。从员工服务行为规范、服务管理规范、业务岗位服务规范、服务安全规范和营业网点视觉识别系统等五个方面，制订了“服务创优工程”的基本指南；三是制订了服务创优考核指标体系。统一了创优标准和考核细则；四是完善、细化了服务制度体系。例如：有的联社制定了服务管理和督导办法、客户经理和大堂经理管理办法；有的联社制定了VIP客户、对公客户分类管理办法；有的联社建立了服务问责制,完善了投诉机制和应急处理机制,提高了客户的满意度；有的联社制定了明星柜员、服务窗口、网点或部门的考核评比办法，建立了督查制度、服务考核与绩效工资挂钩制度，进一步强化了服务规范和标准，推动了“服务创优工程”走向制度化、规范化、流程化和精细化。

　　经过两年的“服务创优工程”建设，全省农信社服务水平大幅提高、服务质量明显改善，服务创优硕果累累：实现了服务理念的转变；建立健全了服务制度体系和服务管理机制；促进了员工服务技能、服务质量和客户满意度、品牌形象和竞争实力的明显提高；促进了各项业务的又好又快发展、促进了产品和服务的创新、促进了管理水平的提高、促进了风险的防范。

　　“一项改革”激活经营机制

　　为实现整合人力资源、激活制度效应、建立正向激励机制、促进业务发展的目的，有效解决干部员工队伍素质低、技能差、年龄大、薪酬不公、用工乱等问题，彻底打破长期以来存在的“大锅饭、平均主义、能上不能下、能进不能出”等陋习，从2006年4月起，云南省农村信用社联合社按照“以人为本”、“科学发展”的要求，推出了“三项制度改革”，即：人事管理、劳动用工和薪酬分配改革。

　　据了解，“三项制度”改革实施四年多来，云南省农村信用社已初步建立起“双向选择，优胜劣汰”的用人机制，建立了收入与业绩挂钩的正向激励薪酬分配体系，建立起了正向激励的经营机制。同时，改革犹如对全体干部员工进行了一次“洗脑”，彻底改变了大家头脑中的传统观念、传统思维、习惯做法。改革让勤勤肯肯干工作、有能力、有本事的干部员工看到了希望、受到了鼓舞，有了努力的目标和方向，焕发出前所未有工作激情和干劲，正向激励的作用极大地激发了经营活力，促进了管理水平、工作效率和人员素质的全面提高，给农村信用社的改革发展带来了历史性的变革，促进了业务跨越式发展。

　　人事管理改革： “双聘”制选贤任能

　　为打破干部任用的“铁交椅”和终身制，建立起“能上能下”的干部管理制度，真正把素质高、懂业务、善管理、有能力的人才选拔到领导岗位上来，促进业务发展、提高管理水平，云南省联社推行了“双聘”制。对县联社高管人员，坚持“党管干部、德才兼备、群众公认、择优录用”的原则，经过考核测评、民主推荐等程序，实行公开聘任；对县联社部门负责人，坚持“公开、公平、公正”的原则，在全辖范围内实行“竞聘制”；对员工实行竞聘上岗双向选择，领导选员工，员工也可选领导，做到了“人适其事、事逢其人”，最大限度地激发和调动了员工的积极性和创造性。

　　为确保高管人员尽职尽责、认真履职，该省联社还建立高级管理人员考核评价体系，对任期目标完成不好、业务发展缓慢、管理不善、发生案件等情况的高管人员，及时进行调整、更换。2010年，在88家县联社的换届工作中，新提拔正职高管人员57人，副职71人，平职调动46人，免职58人。同时，建立起了后备干部管理制度，加大选拔培养力度。目前，选拔、储备的后备干部有230人。几年来，新提拔的高管人员绝大多数都是从后备干部中竞聘产生。六年来，采用“员工公开招聘制”，共面向社会公开招聘了3753名大专以上毕业生，其中硕士75名，为改革发展注入了新鲜“血液”。

　　薪酬分派改革： 工资与绩效挂钩

　　多年来，信用社一直沿用计划经济时期的工资制度，存在着严重的“平均主义”，吃“大锅饭”，干多干少、干好干坏一个样，严重挫伤了干部员工的积极性，制约和阻碍了农信社的业务发展。因此，云南省联社废除了旧的工资制度，启用了新的薪酬分派制度，将干部员工薪酬分为基本薪酬、绩效薪酬和奖金。基本薪酬占工资总额的40%，绩效薪酬占工资总额的60%，奖金由经营业绩及贡献大小决定。这一新的薪酬分配制度使员工收入与单位的经营效益和个人的贡献结合起来，真正体现了员工的贡献与价值。

　　改革后，干部员工之间的收入差距进一步拉大，责任意识大大增强，工作积极性也空前高涨。就基层员工而言，既使是同一岗位、同一职级，薪酬也会因业务量的多少、业绩的好坏而有所不同。因此，员工工作由过去“要我干”变成了“我要干”，充分激发了员工的发展潜力。

　　劳动用工制度改革： 依法规范用工行为

　　针对用工管理混乱问题，云南省联社规范、统一了用工方式，依法建立起新的劳动关系，实行全员劳动合同制。操作上采取“三定”方式，即定岗、定编、定员，进一步规范机构设置，明确岗位职数，合理确定员工人数。同时，公开岗位职数，实行“双向选择”，员工根据岗位职数和自己的爱好、专长来报岗，并参与公开竞聘，让部门经理来择优聘用员工。对落聘的员工，制定优惠政策，鼓励员工选择内退、调离和辞职。

　　为实现优胜劣汰，制定了“人员分流”政策。45岁女员工、50岁或30年工龄的男员工，可申请内部退养。这样，一大批年龄大、学历低、技能差和不适应工作需要的员工主动选择了内退，一部分不适合信用社工作的员工选择辞职或调离，真正打开了人员出口，打破了“能进不能出”的坚固壁垒，为发展注入了新的源头活水。

　　据统计，全省129个县联社共有17125名干部员工参与“三项制度”改革，其中，1295名员工内退，118名员工辞职或调离，159名员工待岗。改革后，3327个中层干部岗位中，通过公开竞聘选拔的有3096个，通过竞聘新提拔的有519名。

　　数说辉煌

　　六年来，2万多勤奋务实的云南农信人，用感恩“三农”、服务“三农”的真情，用一系列创新的产品和优质的服务，托起了边疆各族群众脱贫致富的殷实日子，收获了农信社跨越式发展的一串串闪亮数字：

　　截至2010年末，全省农村信用社（含农村合作银行，下同）资产总额2976.4亿元，为改革前的3.4倍;存款余额2501.5亿元，贷款余额1612.5亿元，分别为2004年改革前的4.56倍和4.21倍,存贷款规模跃居全省金融机构第一位，在西部十二省农信社系统排第二位。2010实现财务收入148.5亿元，净利润27.9亿,为改革前的63.4倍；不良贷款六年净下降59.32亿元，占比4.71%，“双降”工作成效显著；129个县实现县县盈利，历年亏损挂账9.53亿元全部消化完毕;股本金63亿元,资本充足率达到9.58%，拨备总额114.8亿元，拨备覆盖率151.2%,其中，贷款损失准备75.7亿元,充足率达189.65%，抗风险能力显著增强，五项监管指标排列全国农信系统第五位。