“打造充满活力的现代银行机构，应该是所有农村合作金融机构努力的目标。” 2011年初，江西省农村信用社联合社理事长肖四如就提出了全新的战略目标。

　　一个目标，两条路径。“把成员行社打造成为充满活力的现代银行，把省级联社打造成为充满效力的农村中小银行的管理服务平台。”肖四如告诉记者，这是江西省农村信用联社全年工作的两个重点。

　　从客户服务、有效激励、风险防控几个方面共同努力，打造充满活力的现代银行机构，肖四如说：“目的是让每个农信社都充满活力，在市场竞争中赢得主动。” 

　　而在这背后，则是江西省农村信用社更为深远的发展理念：为客户创造价值、为股东创造利润、为员工创造未来、为社会创造财富。

　　向着“现代银行”看齐

　　何谓“现代银行”？肖四如给出了一个清晰的轮廓。

　　“现代银行机构所表现出的特点，实际上是一个综合实力的体现。”在肖四如看来，现代银行机构既有规范的管理制度和流程，也有内部充满活力的经营管理机制，还有符合现代管理要求的企业文化和相应的员工素质。“而且，无论它的产品创新，还是服务方式、内部管理、对外形象、员工素质，都能够有效地对接客户需求。”

　　“农村信用社完全可以像现代银行一样充满活力。”这一点，肖四如在采访中多次强调。

　　尽管相当多的农村信用社离现代金融机构所要求的监管指标还有一定差距，而且在组织架构上也不完全是股份制的架构。但肖四如强调说：“实际上，农村信用社的产权架构以及财务指标状况，都不影响它按照现代银行的机制、制度、流程和文化向着现代银行靠近。” 

　　对于不少农信社热衷于组建农商行的发展趋势，肖四如却有着更加理性的思考：“不同的产权形态或银行名称都不是问题的实质，都不影响优化你的内部机制。”

　　由于农村信用社通过股份制改造组建农村商业银行还需要一个过程，“所以我们急需在机制上和参与市场竞争的能力上向最具有活力的股份制商业银行看齐。”肖四如认为，要学习现代银行的机制、产品和服务，学习他们一整套的激励约束机制、风险控制机制和客户服务机制，“我们要瞄准最先进的股份制银行作为我们的标杆，来提升我们自己。”

　　肖四如向记者分析了农信社所面对的竞争局面：所有的股份制银行都在攻城掠地，正在向各个省渗透；所有的城市商业银行都可以在本省和外省设立分支机构。而农村信用社原来“包袱重”的问题还没有完全解决，又面临着对手轻装上阵与我们进行市场竞争的不利局面。

　　正是基于这一分析，在肖四如眼中，农信社在向现代银行靠近的过程中，应该集中火力，强化重点。“现阶段我们更应该强调的是‘拓展市场、加快业务发展、增强客户服务’的能力，这也是由于竞争加剧而提出的要求。” 

　　实施 “全面管理”方略

　　“竞争加剧的形势，要求我们‘要向最先进的股份制商业银行一样全面提升我们的竞争能力’”。肖四如认为，要通过借鉴股份制商业银行的客户服务机制、薪酬分配机制、风险管理机制“来稳住我们的市场、拓展我们的市场。”

　　因此，江西省农村信用联社在制定2011年发展方略时，首先提出推进“三个全面管理”，包括：全面客户管理、全面绩效管理和全面风险管理。

　　推行“全面客户管理”，强调的是农信社要找到自己的定位，形成一个强力的指导思想——以客户为中心，争取一切优质客户、抓住一切发展机会。

　　事实上，“一个多层次的客户服务体系”已经在肖四如的精心构架之中。

　　形成多层次对接客户的机制，最基础而广泛的是“县乡两个层级”，也就是江西省农村信用联社提出的“双层经营模式”——在对客户分层分类基础上，强化县本级和基层信用社两个层级差异化经营和服务能力；而设区市所在地的成员行社要主动对接设区市的好项目，省联社办事处也要与设区市成员行社一道，作为设区市的分行来定位自己的管理和服务的目标；在省本级组建业务拓展部，对接省一级的项目。

　　肖四如告诉记者，有了这种多层次、全方位的服务架构，农村信用社在市场竞争中，就可以把原有的市场巩固下来，不断进军新增市场，从而确保快速的发展态势。

　　“怎样制定针对目标客户群的产品与服务？怎样根据我们的目标客户群建立一整套客户拓展和维护的办法？”肖四如先给自己提出了一系列问题，之后尝试求解。

　　答案已经找到，在2011年初的全省农信社工作报告中，他在制定“全面客户管理”的方略中，提出五大着力点：落实双层经营模式，有效对接各层次客户；全面导入文明规范服务，实现客户服务标准化；建立客户维护机制，提高优良客户比重；强化客户营销，提高客户服务效率和质量；强化新兴业务发展，提高中间业务比重。

　　推行“全面绩效管理”，简单地说就是“贡献大的员工多拿钱，把贡献量化。”江西省农村信用联社把所有岗位分为“业务岗位”与“非业务岗位”两大类：业务岗位推行业务量与绩效挂钩的“计价薪酬管理”；非业务岗位的管理人员推行“平衡计分卡”、“360测评”等科学绩效考试办法，而这实际上是形成了全员绩效考评。以此为基础，进行岗位竞聘和级别晋升，江西农信社称之为“综合柜员上星级、客户经理上等级、管理人员上职级、专业技术人员上职称。”

　　“我们一直强调‘当期绩效决定薪酬，长期业绩决定升迁’”。肖四如告诉记者，把包括“岗位等级晋升制度、岗位竞争制度、奖惩制度”在内的一系列制度全部完善起来，形成“全面绩效管理”，既有短期的绩效挂钩，又有长期的制度激励，就可以鞭策员工按照企业的战略目标不断努力向前。

　　而在推进“全面风险管理”中，江西省农村信用联社明确提出六项重点工作：持之以恒地推进监管达标升级；严格防控重点业务风险，其中包括新增贷款风险、资金业务和中间业务风险、电子银行业务风险和信息科技风险；夯实会计管理基础工作；切实加强安全保卫和综合治理工作；加快推进全面风险管理体系建设；加强稽核监察体系建设。

　　做强“管理服务”平台

　　“支持和帮助成员行社成为充满活力的银行机构，其最重要的保障就是做强省级联社管理和服务平台。”肖四如强调说。

　　“我们通过三个‘全面管理’，使成员行社成为充满竞争活力的银行机构。但同时，还要解决小银行所不能解决的大量的问题。”肖四如分析说，这些问题的产生主要缘于“小银行与大的资本市场的对接、社区型的银行机构与开放式的客户需求对接”。因此他认为，必须做强、做优省级管理和服务平台，为充满活力的成员行社的成长提供强大的保障。

　　2011年，江西省农村信用联社提出了提升成员行社综合竞争能力的“四大保障”：做优省级联社管理和服务平台、强化业务手段建设、加强企业文化建设、加强党的建设。

　　“这四大保障，就是为解决小银行所不能解决的问题提供了一个强力支持。”肖四如告诉记者，江西省农村信用联社在建设12大服务中心平台的基础上，今年还将重点打造集中性的资金业务平台、理财业务平台、票据业务平台、中间业务平台和外汇业务平台。

　　江西省农村信用社2011年的发展路径已清晰可见：通过“对成员行社推进‘三个全面管理’”和“强化省联社‘四大保障’”两个层面的有效互动，首先让成员行社充满活力，而它解决不了的问题，则由强大的省级管理服务平台来支持。

　　“这就形成了中国农村金融的最佳生态，使农村合作金融机构真正成为所在省份的‘金融航母’。”对于这艘“金融航母”，肖四如有着生动形象的比喻：它的“母舰”就是省级联社，省级联社既是风险控制平台、战略指挥平台，也是后勤保障平台、管理服务平台。各成员行社是驱逐舰、巡洋舰、护卫舰、战斗机，他们是战斗力量，在省联社平台的统一服务和指挥下，攻城掠地、争夺市场。

　　“这样，小银行的优势继续发挥，而通过省联社管理服务平台又可以把大银行的优势赋予它。”肖四如说。

　　“当越来越多的农村信用社改制为‘农村商业银行’，变得更加强大，省级联社的管理与服务是否也会随之弱化？”

　　面对这样的质疑，肖四如肯定地说，“这一发展趋势会导致中小银行对强有力的服务平台的内在需求越来越强，会要求省联社发挥的作用越来越大。”他分析说，因为他们自身越强大，越需要强大的后台对其支持、越需要广泛的产品创新能力对其支持、越需要一个很好的风险控制机制对其有效制约，同时也需要树立一个更好的企业形象。

　　“因此，以成员行社内在需求决定省联社存在价值的一系列管理和服务价值，决定了成员行社与省联社相互依存的长期趋势。”肖四如说道。