编者按

　　2010年，北京商业管理干部学院曾在全国15个省（市、自治区）供销合作社及所属企业中针对主管人事的负责人作了“供销合作社人事管理现代化发展现状调查”。调查显示，供销合作社社有企业在人才战略方面存在严重问题，人才匮乏阻碍了供销合作社企业的发展。在被调查的94位负责人中，有90%的人认为自己所在的单位并没有完善的人才开发战略，更谈不上人才规划。

　　中华全国供销合作总社培训中心副主任、北京商业管理干部学院院长助理黎少华副教授认为，在供销合作社社有企业的现状下，企业要注意把内在培养和外用新人结合起来，一方面要用完善的激励机制来招贤纳士，另一方面要加强对内部人员的培训和学习。目前，供销合作社系统企业这种学习的氛围跟社会上的其他企业相比还有一定差距，很多企业负责人还没有意识到不断的培训、持续性的学习对企业发展的重要性。

　　人才是企业的根本。因为企业的竞争，归根到底是人才的竞争。对于员工的后续教育与终身培训，是提高员工素质、确保企业人才基因常青的重要保证。在这方面，世界500强企业全面而科学的员工培训计划值得学习借鉴。以下介绍的沃尔玛、家乐福和麦德龙三家跨国连锁企业，虽然来自于不同的国家，具有不同的文化底蕴，但它们不仅重视对员工的培训投资，而且深谙培训之道，在培训方面为我们树立了很好的标杆，让我们在感受培训带给他们员工的活力与智慧的同时，也更多地思考一下自己应该如何去做。

　　家乐福 

　　培训造就“家乐福造”人才

　　目前，在打进中国市场的大型零售连锁品牌中，家乐福最为中国消费者认同和熟悉。以等级森严和严格管理著称的家乐福，在培训方面也是极力打造“家乐福造”人才。 

　　注重经营理念培训     

　　贝尔纳领导下的家乐福，主张“一次性购足、超低售价、货品新鲜、自动选购、免费停车”的经营理念。该理念显然都是为顾客的利益而制定的。为了使经营理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店，对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解和运用程度。

　　重视在职培训    

　　员工培训通常是采用小范围的方式，每次培训都是1到2个人，最多也就是8到10个人。在采用授课形式培训完后，一般会立即到现场进行现场操作演示。例如验货，要现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货，验货程序如何；商品陈列方面，则讲解不同的商品摆放的排面，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商品的量感及视觉效果等等。而且所有的培训项目都是逐个进行。 

　　设立主管负责     

　　在培训人员设置方面，家乐福一般会在某个地区依据职位层级和岗位，专门设立各层级各岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。例如，店长培训主管只负责各连锁店店长的岗前培训、领导力培训等；促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技巧、礼貌用语等方面的培训。 

　　特 色 

　　结合自己在全球40多年的管理经验与培训经验，家乐福制定了ETP(Executive Training Program)项目。ETP的含义是高级管理人才培训项目。ETP项目由ETP培训部专门负责，每年从报名者择优选出富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员工需要手脑并用，一半时间学习，一半时间实际操作。通过18周“基本零售业知识”、“专业化培训”、“店长培训”三个阶段的严格培训和测验，他们就可以直接走向中高层管理岗位，其收入水平也可以进入金领阶层。ETP项目的好处在于培养适合公司自身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人“挖角”致使“鸡飞蛋打”。 

　　总 结

　　“家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了‘家乐福造’的烙印”。一家本土大型零售企业负责人感叹，“国外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配套的完整舞台。” 

　　麦德龙

　　将培训国际化进行到底

　　麦德龙现已在华建立49家现购自运制商场，主要集中在东南沿海和中部地区，其业务模式包括：现购自运制商场、大型百货商场、超大型超市折扣连锁店、专卖店等。麦德龙是第一家获准在中国内地城市开设连锁商场的外资商业企业。

　　培训国际化

　　以仓储式卖场和会员制经营为特色的德国麦德龙，为了配合运营的国际化，始终如一地坚持培训国际化。多年来，麦德龙一直通过设立地区性的培训机构，组织专门的培训主管和讲师，专门负责各地区的员工培训事务，使麦德龙的成功经验得以在全球的分支机构中能被广泛应用。

　　建培训学院    

　　麦德龙在中国上海投资建设了“麦德龙中国培训学院”，揭幕仪式上，麦德龙集团主席柯博涵博士介绍说，公司投巨资成立该学院的目的是为强化公司的企业文化并增强麦德龙现购自运品牌的一致性，为其全球的现购自运业务提供培训服务。这个设在上海的培训学院将与其他三个分别设在法国罗约蒙、德国杜塞尔多夫以及俄罗斯莫斯科的培训学院一起，共同承担起麦德龙自运国际公司的全球培训任务。 

　　培训分类全    

　　麦德龙中国培训学院的课程分基础技能、专业强化和深造发展三个大类，主要为采购经理、商场经理、楼层经理、部门主管及顾客咨询等人员提供丰富的理论与实践相结合的培训模块。随着麦德龙在亚太地区的全面扩张，麦德龙中国培训学院的培训覆盖范围将逐步延伸至日本、印度、越南等其他亚太国家。 

　　特 色   

　　作为一种新的尝试，麦德龙中国培训学院设立了麦德龙全球第一家“培训厨房”，它将发挥其桥梁纽带的作用，并将通过丰富多彩的培训形式把专业顾客、麦德龙员工及供应商紧密地结合在一起。“麦德龙培训厨房”，听起来似乎有点不可思议。为什么要成立这样一个培训厨房？在麦德龙看来，对内培训厨房的作用是通过对员工专业知识培训来提升对专业顾客的服务质量；对外则可建立一个与外界餐饮专业人士互相交流、互相学习的平台，可以提高麦德龙的知名度及影响力。 

　　总 结

　　麦德龙中国区总裁吕国满说：“对我们来说，资金是比较容易筹措的，更重要的还是人力资源。没有培训就没有成长，公司在培训后会带来人才的回报，同时也会有忠诚度的提升。培训不能只是为了培训而培训，而是要能够培养一大批人才，要本地化，讲求实用性，不摆花架子。”

　　沃尔玛 

　　培训让员工都知道 我们很重视他们

　　沃尔玛创始人山姆·沃尔顿在确立了美国乃至全球零售业的霸主地位后，认为今后沃尔玛不仅要面对来自全球竞争对手的群攻，更为重要的是要面对自我发展的挑战。那如何才能保证不被自己打败？山姆·沃尔顿在长期的探索与实践中找到了答案——通过培训保持人才之树常青。

　　培训内容   

　　采取全面培训，培训课程内容丰富。入职培训、技术培训、岗位培训、海外培训等都是员工的必要培训内容，而且所有的管理人员还要接受领导艺术培训。培训使员工的知识与技能得到不断更新，同时也给了他们实现自我价值的机会。 

　　培训方式   

　　体验式培训，以游戏和表演为主。在培训课上，老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培训中展现真实的行为。通过在活动中的行为进行辅导，这种既有趣又有效的方法可以训练公司管理人员“跳到框外思考”。

　　培训计划   

　　实行员工培训与发展计划，让员工更好地理解他们的工作职责，并鼓励他们勇于迎接挑战。沃尔玛公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个长期的计划，在工作态度及办事能力上有突出表现的员工，会被挑选去参加横向培训。例如，收银员会有机会参加收银主管的培训。为了让具有领导潜力的员工有机会加入沃尔玛，公司领导岗位还设立了管理人员培训课程，符合条件的员工还会被派往其他部门接受业务及管理上的培训。

　　特 色

　　开创交叉培训方案。所谓交叉培训就是一个部门的员工到其它部门学习，培训上岗，实现达到在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又获得了另外一种职业技能。从而使这位员工在其他系统也能够提供同事或者顾客希望给予的帮助，促使其能够完美、快速地解决所面临的问题，从而避免同事或者顾客浪费宝贵时间，提高工作效率和缓解顾客的购物心理压力，让其轻松愉快地度过购物时间。

　　实践证明，交叉培训不仅有助于员工掌握新的职业技能，提高了终身就业能力，也可以消除以往只从事一种完全没有创新和变革职务的不利心理因素；而且还有利于不同部门的员工从不同角度考虑到其他部门的实际情况，减少了公司的内耗，必要时还可以抽调到其它岗位及时增援，排忧解难。

　　总 结

　　沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一。《财富》杂志一语道破了天机：“通过培训花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，沃尔玛管理人员中有60%是从小时工做起的”。山姆·沃尔顿道出了公司为何注重培训的缘由，“我们想让员工知道，我们很重视公司的员工，对我们来说，他们非常重要，因为事实确实如此。”